公司中基層管理培訓(xùn)計劃

本課程是一門專門針對中基層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力課程。在傳統(tǒng)認知中，通常認為只有高層需要具備領(lǐng)導(dǎo)力，而中層需要具備的是管理力、基層需要具備的是執(zhí)行力，但在管理實踐中我們發(fā)現(xiàn)無論高層、中層或基層管理者，其實都要同時具備領(lǐng)導(dǎo)者角色、管理者角色和執(zhí)行者角色，其差別只是比重各有不同。也就是說中基層管理者同樣需要領(lǐng)導(dǎo)力，而領(lǐng)導(dǎo)力水平恰恰是影響中基層管理者業(yè)績水平和未來發(fā)展?jié)摿Φ囊粋€重要要素。

引題：你在領(lǐng)導(dǎo)、管理還是執(zhí)行？

為什么需要領(lǐng)導(dǎo)力？

●領(lǐng)導(dǎo)力是跨學(xué)科的心智模式

●領(lǐng)導(dǎo)力幫你承擔(dān)更大的責(zé)任

●領(lǐng)導(dǎo)力幫你解決人生的難題

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？

●權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系與區(qū)別是什么？

●職位與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系與區(qū)別是什么？

●魅力與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系與區(qū)別是什么？

●領(lǐng)袖與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系與區(qū)別是什么？

●管理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系與區(qū)別是什么？

思考：“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個“名詞”、“形容詞”還是“動詞”？

怎么修煉領(lǐng)導(dǎo)力？

●言為心聲：用口訣修煉領(lǐng)導(dǎo)力

●領(lǐng)導(dǎo)力的八項修煉與口訣

修煉一 / 承擔(dān)責(zé)任 / 修煉口訣：“我來！”

修煉二 / 解決難題 / 修煉口訣：“我不知道?！?

修煉三 / 聯(lián)系群眾 / 修煉口訣：“你覺得呢？”

修煉四 / 講好故事 / 修煉口訣：“我講個故事……”

修煉五 / 當好老師 / 修煉口訣：“我教你……”

修煉六 / 面對失敗 / 修煉口訣：“失敗了？沒關(guān)系?！?

修煉七 / 時刻反思 / 修煉口訣：“我要改變什么？”

修煉八 / 深入思考 / 修煉口訣：“為什么？”

**部分：領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)——承擔(dān)責(zé)任

領(lǐng)導(dǎo)力是責(zé)任

修煉口訣：“我來！”

案例：南多展現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力

●面對上級時，要“讓我來！”

案例：毛澤東在遵義會議上挺身而出

●面對下級時，要“跟我來！”

案例：貝索斯圣誕節(jié)時在庫房分揀貨物

 

第二部分：領(lǐng)導(dǎo)力的核心——解決難題

領(lǐng)導(dǎo)力是動員群眾、解決難題

案例：希特勒有領(lǐng)導(dǎo)力么？

修煉口訣：“我不知道。”

●面對技術(shù)性問題，不要不懂裝懂

案例：習(xí)仲勛主持立法工作

●面對挑戰(zhàn)性難題，不要手里拿著錘子就認為難題都是釘子

案例：新東方如何面對未來二十年的發(fā)展

●發(fā)現(xiàn)更好的答案

●讓團隊成員自己“組裝”答案

思考：說“我不知道”有哪些注意事項？

第三部分：領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系——聯(lián)系群眾

領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系：

●領(lǐng)導(dǎo)力的研究發(fā)展

特質(zhì)學(xué)派

行為學(xué)派

關(guān)系學(xué)派

案例：毛澤東是如何建立領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系的

●領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系的兩種類型

交易型關(guān)系

變革型關(guān)系

如何區(qū)分追隨者的關(guān)系

●“能力-態(tài)度”模型的誤區(qū)

●追隨者四象限模型

●培養(yǎng)“唱反調(diào)”的人

案例：索尼CEO大賀典雄與愛唱反調(diào)的出井伸之

追隨力的三個要點

●委婉地“唱反調(diào)”

避免公開唱反調(diào)

為難式唱反調(diào)

借力唱反調(diào)

●積極地“唱反調(diào)”

反調(diào)中要有建設(shè)性內(nèi)容

要在決策前唱反調(diào)

在參與的前提下唱反調(diào)

●向上建立關(guān)系

修煉口訣：“你覺得呢？”

●領(lǐng)導(dǎo)者**重要的能力是提問

案例：如果你是一個公司的銷售主管，你發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品銷售不好，你會做什么？

為了解決難題，你需要提問

為了動員群眾，你需要提問

●“謙虛的提問”的標準

思想上有啟發(fā)

情感上有激勵

關(guān)系上有促動

行動上有推動

思考：下屬來請示工作，你說：“你覺得呢？”下屬說：“我就是不知道才來問你的??？”這個談話怎么繼續(xù)？

第四部分：領(lǐng)導(dǎo)力的溝通——講好故事

領(lǐng)導(dǎo)者要會講故事

●為什么領(lǐng)導(dǎo)者要講故事

理智往往戰(zhàn)勝不了情感

案例：海特是怎么變成素食主義者的

●打動情感的兩大要素

越形象的事物越越打動我們的情感

距離越近的事物越打動我們的情感

●“動物寓言”不是好的領(lǐng)導(dǎo)力故事

案例：“鷹的重生”是不是一個好的領(lǐng)導(dǎo)力故事？

●故事中要有一面鏡子

領(lǐng)導(dǎo)力故事的三個種類

●“我是誰”的故事

●“我們是誰”的故事

●“我們向何處去”的故事

案例：星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的故事

修煉口訣：“我講個故事……”

體驗→感受→改變

●用道具講故事

案例：踩過地雷的皮靴

●用儀式講故事

●用行動講故事

案例：張瑞敏砸冰箱

第五部分：領(lǐng)導(dǎo)者的角色——當好老師

思考：如果組織比喻為一艘船，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是什么？

領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是老師

優(yōu)秀老師的三個動作：設(shè)計、教導(dǎo)、服務(wù)

傳統(tǒng)教育模式對影響力的負面影響

●只鼓勵個人成功

案例：不教下屬的經(jīng)理人

●給答案而不是提問題

案例：做啥都要模板的小張

●補人之短而不是用人之長

案例：偏科的銷售主管應(yīng)該怎么提升？

如何做到用人之長

●排除兩個思想誤區(qū)

誤區(qū)1：認為一個人可以全面發(fā)展

誤區(qū)2：在薄弱的地方可以取得更大的進步

●兩個操作原則

容人之短

案例：林肯總統(tǒng)與格蘭特將軍

識人之異

修煉口訣：“我教你。”

案例：從**到**差的孫振耀

●層次一：管教——“照我說的做”

●層次二：說教——“我說給你聽”

●層次三：身教——“我做給你看”

●層次四：請教——“你說怎么做”

●層次五：傳教——“你為什么做”

第六部分：領(lǐng)導(dǎo)者的人格——面對失敗

領(lǐng)導(dǎo)者要勇于面對失敗

●失敗是偉大與平庸的分水嶺

案例：德魯克、任正非、喬丹怎么看待失敗

●面對失敗的三大障礙

心理障礙：我們不愿意學(xué)習(xí)失敗

社會障礙：社會不鼓勵從失敗中學(xué)習(xí)

能力障礙：我們不知道怎么從失敗中學(xué)習(xí)

領(lǐng)導(dǎo)者要打造從失敗中學(xué)習(xí)的組織

案例：稻盛和夫為什么不懲罰失敗

●及早發(fā)現(xiàn)失敗

案例：阿里巴巴2011年爆發(fā)誠信危機

●鼓勵報告失敗

案例：為失敗頒獎

●深入分析失敗

案例：刨根問底的大野耐一

●主動實驗失敗

案例：美洲銀行嘗試創(chuàng)新服務(wù)

修煉口訣：“失敗了？沒關(guān)系。”

●分析失敗的類別

無視規(guī)章

粗心大意

能力不足

流程缺陷

已知風(fēng)險

未知風(fēng)險

探索創(chuàng)新

●重新定義失敗

善意的提醒

成功的過程

有益的發(fā)現(xiàn)

學(xué)習(xí)的機會

第七部分：領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)——時刻反思

領(lǐng)導(dǎo)者要時刻反思

●反思的本質(zhì)是對思之再思

思考：“吾日三省吾身”不是反思？

●反思的四大要素

抽身而出

放下情感

轉(zhuǎn)換角度

指導(dǎo)實踐

領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)組織反思

●事前反思的兩種形式

情景規(guī)劃

預(yù)演失敗

案例：某企業(yè)用預(yù)演失敗的方式討論決策方案

●事后反思的五個步驟

●改變行動

●改變方案

●改變心智

第八部分：領(lǐng)導(dǎo)者的心智——深入思考

領(lǐng)導(dǎo)者必備的三種深入思考工具

●決策思考及其兩個要點

案例：一個員工遲到了，你該怎么解決？

領(lǐng)導(dǎo)者做決策而不是做決定

領(lǐng)導(dǎo)者要升級分析層次

案例：萬豪酒店CEO小馬里奧特處理服務(wù)員評分低的問題

●系統(tǒng)思考及其三個要點

案例：關(guān)于三個石匠的不同解讀

整體大于部分之和

要在整體中理解部分

對部分的**化對整體不一定有利

思考：華為上萬言書的新員工和第三個石匠到底像不像？

●整合思考及其需要的兩個觀點轉(zhuǎn)變

案例：寶潔和星巴克的整合思考的體現(xiàn)

轉(zhuǎn)變對沖突的觀念

轉(zhuǎn)變對資源的觀念

修煉口訣：“為什么？”

●問“為什么？”找到問題的根本原因

●問“為什么？”找到系統(tǒng)的目標

●問“為什么不？”，為什么不能同時做到