蘇州任職資格管理培訓

任職資格管理的本質是從關注員工的績效結果轉到關注驅動績效結果達成的員工能力管理。資格管理是手段，能力管理是核心，高績效是目標。任職資格體系是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，對員工的工作能力（知識、經(jīng)驗、技能）和工作行為(工作活動、行為規(guī)范、工作質量）進行規(guī)范、引導與評價的管理系統(tǒng)，包含任職資格標準、任職資格評價和任職資格應用三個主要子體系。任職資格體系的應用通常又以職級體系即職業(yè)發(fā)展通道的建立為管理基礎。

華為的成功來自于其人力資源管理的成功，而華為人力資源管理的成功則起源其任職資格管理體系的成功。通過任職資格管理的牽引，形成了五級雙通道（管理和專業(yè)/技術）的職業(yè)發(fā)展路徑，再輔之以績效管理體系、薪酬體系、招聘體系、培訓體系等，構建了華為人才晉升與培養(yǎng)體系。通過任職資格管理體系，華為系統(tǒng)解決了人才提拔、人才培養(yǎng)、員工發(fā)展等方面的公平性和目標一致性問題，通過任職資格標準體系為內部人才選拔、晉升提供了可衡量的依據(jù)，建立了內部人才梯隊，為員工成長與發(fā)展提供了明確的方向和通道，確定的薪酬晉升結果使薪酬落地更為公平。

IBM、華為、招商銀行等知名企業(yè)紛紛推出“雙軌制”，為員工設計多職業(yè)發(fā)展道路。并且為每一職業(yè)發(fā)展道路設計了任職資格標準與認證流程，解決了員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題，也解決了干部如何職業(yè)化的問題，更解決了如何盡快發(fā)掘、培養(yǎng)新干部的問題。

第 一 節(jié) 任職資格管理與職業(yè)發(fā)展通道

一、 任職資格管理

(一) 什么是任職資格

(二) 為什么建立任職資格體系

(三) 任職資格管理的目的與原則

(四) 任職資格體系建立的步驟

工具：任職資格體系建立的步驟

二、 搭梯子——職業(yè)發(fā)展通道

(一) 現(xiàn)場討論： “干一行，愛一行”還是“愛一行、干一行”

(二) 第一步、職位分類

分組練習：職位分類

(三) 第二步、職層劃分

(四) 第三步、層級定義

分組練習：分層與層級定義

(五) 員工的職業(yè)發(fā)展通道

工具：騰訊、華為的職位分類分層、職位分類維度、職位分層維度、層級定義模板

第二節(jié) 任職資格標準設計與認證管理

三、 要培養(yǎng)什么——任職資格標準建立

(一) 任職資格標準模型

(二) 任職資格標準設計流程

(三) 關鍵責任設計

關鍵責任設計發(fā)方法

關鍵責任設計要點

分組練習：設計關鍵責任

(四) 專業(yè)貢獻設計

專業(yè)貢獻的兩個方面

分組練習：編制專業(yè)貢獻

(五) 關鍵能力設計

能力標準框架

小電影：劉備

小電影：常見能力素質

能力素質模型的建立方法

知識與技能設計

分組練習：提煉知識與技能

(六) 參考項設計

小電影：常見個性缺陷

四、 職業(yè)晉升路徑圖建立

(一) 職業(yè)晉升繪制

(二) 某公司職業(yè)晉升案例分享

分組練習：繪制本公司的職業(yè)晉升路徑

五、 任職能力怎么培養(yǎng)

(三) 人才培養(yǎng)的五種方式

(四) 設計培養(yǎng)地圖的四大步驟

分組練習：人才培養(yǎng)目的與培養(yǎng)方式分析

(五) 培養(yǎng)頻率與周期分析

(六) 培養(yǎng)地圖設計

分組練習：培養(yǎng)地圖設計

(七) 培養(yǎng)地圖的優(yōu)化

六、 任職資格認證——培養(yǎng)效果怎么樣

現(xiàn)場互動：如何檢驗人才培養(yǎng)的效果

(一) 認證流程

(二) 認證標準設計

模擬任職資格認證

(三) 認證組織結構與機制

七、 任職資格KPI考核

(一) KPI提取的8種方式

(二) KPI考核開展

模擬KPI考核