深圳HRBP轉(zhuǎn)型培訓(xùn)

HRBP人員作為管理本部與各個(gè)部門的橋梁，承擔(dān)著對接各部門計(jì)劃運(yùn)營、組織發(fā)展、招聘配置、人才培養(yǎng)、薪酬績效、員工關(guān)系、審計(jì)監(jiān)察七大項(xiàng)工作內(nèi)容。HRBP人員要能主動(dòng)發(fā)現(xiàn)部門問題，并及時(shí)預(yù)警和協(xié)助解決，提供全面管理支持。

◆全方位了解HRBP運(yùn)作的核心思想和理念

◆理解企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)背景和演變歷程

◆學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)HRBP模式運(yùn)作的核心機(jī)制、方法及工具

◆掌握一套完整的HRBP技能提升方案及成長路徑

情景一：來業(yè)務(wù)部門有段時(shí)間了，但總感覺自己做的事和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的想法不一致，HRBP到底如何定位才合適？

挑戰(zhàn)1：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對待HRBP總帶著“有色眼鏡”，對HR的工作表現(xiàn)出“回避、敷衍、挑剔”等態(tài)度，如何化解？

挑戰(zhàn)2：只有招聘面試、培訓(xùn)實(shí)施、團(tuán)建活動(dòng)、會議策劃等事務(wù)性工作才會想起HR，HRBP更像一名“伙計(jì)”和“秘書”

挑戰(zhàn)3：業(yè)務(wù)老大做“甩手掌柜“，與人員相關(guān)的事情一律交給BP管，與業(yè)務(wù)相關(guān)的事情BP靠邊站，HR很難深入業(yè)務(wù)

情景二：業(yè)務(wù)部門對HRBP寄予厚望，但經(jīng)過１年的努力后發(fā)現(xiàn)對業(yè)績提升幫助并不明顯，BP自己也沒有成就感

挑戰(zhàn)4：為何花費(fèi)了大量精力、人力設(shè)計(jì)出的人力資源解決方案，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)可？

挑戰(zhàn)5：為何BP在推進(jìn)工作的過程中困難重重，總感覺是“一個(gè)人的戰(zhàn)斗”，如何做到“隔山打?！?？

挑戰(zhàn)6：如何提升業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作的認(rèn)可度？

情景三： 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)要求提升業(yè)績，專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要求管理規(guī)范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？

挑戰(zhàn)7：被動(dòng)等待業(yè)務(wù)輸入是大多數(shù)HR的通病。主動(dòng)爭取并策劃年度業(yè)務(wù)規(guī)劃工作，是HRBP的一門必修課。

挑戰(zhàn)8：業(yè)績出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)很著急，希望HRBP配合分析與改進(jìn)，有什么方法？

挑戰(zhàn)9：如何提升人才經(jīng)營的質(zhì)量和效率，營造和諧的工作環(huán)境，保障業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)？

挑戰(zhàn)10：多頭領(lǐng)導(dǎo)，HRBP變成了“ 救火隊(duì)員“，如何從容面對，有條不紊地推進(jìn)各項(xiàng)人力資源工作？

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問：HRBP與傳統(tǒng)型HR有什么區(qū)別？

答：傳統(tǒng)的HR主要圍繞人力資源職能開展工作，代表政策、流程和標(biāo)準(zhǔn)的合規(guī)要求，是工業(yè)化大生產(chǎn)專業(yè)分工下的“管理機(jī)關(guān)”，與企業(yè)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)單元完全獨(dú)立。HRBP設(shè)立的邏輯原點(diǎn)是不能偏離業(yè)務(wù)單元，為業(yè)務(wù)單元業(yè)績實(shí)現(xiàn)提供一攬子人力資源工作支持、解決人的問題，跟著業(yè)務(wù)走，代表部門利益。以阿里巴巴為例，HRBP在阿里巴巴中的角色叫“政委”，類似于戰(zhàn)爭年代政黨派駐到部隊(duì)中的政治委員、政治教導(dǎo)員，阿里政委是阿里價(jià)值觀的播種機(jī)，是所在部門的業(yè)務(wù)專家，事無巨細(xì)的關(guān)注員工利益，本質(zhì)上不是人力資源工作者，而是政治工作者，用人力資源手段解決團(tuán)隊(duì)問題。因此，傳統(tǒng)HR與HRBP，兩者在企業(yè)內(nèi)部的心智地標(biāo)不一樣。