青島新任主管管理能力培訓(xùn)

隨著企業(yè)的**發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者需要建立一只強(qiáng)大的管理隊(duì)伍，然而很多的基層管理者都是從實(shí)操崗位上提拔上來(lái)的，比如之前是業(yè)務(wù)高手，或者技術(shù)高手。這部分人有個(gè)共同的特點(diǎn)，就是在某方面都是一把好手，所以會(huì)被提拔到管理者的崗位上。但也因?yàn)槿绱耍麄兞?xí)慣了過(guò)去的思維、行為模式，比如凡事沖在前面，身先士卒、不善于用溝通解決問(wèn)題等。不過(guò)造成的問(wèn)題是，以前待在業(yè)務(wù)崗位或技術(shù)崗位時(shí)，他們是兵，他們的工作就是具體的執(zhí)行。所以習(xí)慣在執(zhí)行的過(guò)程中找到成就感，找到**執(zhí)行的理由。但問(wèn)題是，今天他們走上管理崗位了，如果再按照以前的思路和工作方式去做，恐怕問(wèn)題會(huì)層出不窮，而且時(shí)間和精力分配的比率跟以前必須有所不同。

這種從業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干到管理者，在心態(tài)、思維方式、個(gè)人能力等方面需要的轉(zhuǎn)變，也成為不少企業(yè)的基層管理者或者儲(chǔ)備干部必須面對(duì)的問(wèn)題。

一、管理者的角色定位與職責(zé)

1. 企業(yè)管理運(yùn)作系統(tǒng)2. 作為一名管理者的資源運(yùn)用3. 案例分析：足球教練的困擾4. 基層管理者的定位和管理職能5. 管理者六種角色6. 骨干員工與管理者的區(qū)別7. 管理者在組織中的角色功能8. 對(duì)三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)4.1、 對(duì)員工4.2、 對(duì)經(jīng)營(yíng)者4.3、 對(duì)直接上級(jí)9. 小組分享：作為一名主管的挑戰(zhàn)10. 三重點(diǎn)做好基層管理工作11. 自我檢視：自我能力SWOT分析 

二、管理者應(yīng)具備的素質(zhì)修煉

1. 高效管理者素質(zhì)的冰山模型

2. 案例分析：王大明的不足之處

3. 基層管理者必備的五項(xiàng)條件

2.1、 工作的知識(shí)

2.2、 職責(zé)的知識(shí)

2.3、 改善的技巧

2.4、 帶人的技巧

2.5、 教導(dǎo)的技巧

4. 管理者應(yīng)有的基本態(tài)度與思維

3.1、 正確的信念

3.2、 達(dá)成任務(wù)的意愿

3.3、 突破現(xiàn)狀

3.4、 責(zé)任意識(shí)

3.5、 效能意識(shí)

3.6、 重視原理與原則

5. 管理小游戲

講授

小組討論

案例分析

問(wèn)與答

小組活動(dòng)

三、 OGSM確定工作目標(biāo)與計(jì)劃

1、 什么是目標(biāo)？

2、 目標(biāo)和職責(zé)的區(qū)別

3、 業(yè)務(wù)目標(biāo)種類

4、 合格目標(biāo)的四個(gè)特性

5、 目標(biāo)衡量的四個(gè)緯度

6、 制定目標(biāo)的準(zhǔn)備

7、 制定目標(biāo)程序

8、 目標(biāo)與工作計(jì)劃制定工具--OGSM

8.1、 目的(Objective)

8.2、 目標(biāo)(Goals)

8.3、 策略(Strategies)

8.4、 衡量 (Measures)

8.5、 工作主計(jì)劃(Action Plan)

9、 實(shí)務(wù)演練：OGSM工具

10、 制定OGSM的要點(diǎn)

11、 OGSM完成后注意事項(xiàng)

12、 建立跟蹤檢查制度要注意要點(diǎn)

13、 常用檢查反饋時(shí)機(jī)

14、 跟蹤檢查的具體方法

14.1、 搜集信息

14.2、 給予評(píng)價(jià)

14.3、 及時(shí)反饋

講授

小組討論

問(wèn)與答

工具演練

四、人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)溝通

1、 從工作關(guān)系到人際關(guān)系

2、 改善人際關(guān)系的基本要訣

3、 尊重組織中個(gè)人的獨(dú)特性

4、 增進(jìn)人際關(guān)系的四原則

5、 與人有關(guān)的問(wèn)題解決四階段

5.1、 掌握事實(shí)

5.2、 慎思決定

5.3、 采取措施

5.4、 確認(rèn)結(jié)果

6、 案例分析：新進(jìn)員工

7、 導(dǎo)致溝通失敗的一般性原因

8、 管理者如何克服溝通的障礙？

9、 案例分析：三個(gè)溝通情景與下屬的行為

10、 團(tuán)隊(duì)溝通應(yīng)掌握的原則

11、 團(tuán)隊(duì)溝通應(yīng)有的態(tài)度與作為

11.1、 如何正確地下達(dá)指令？

11.2、 如何聽取下屬匯報(bào)？

11.3、 如何有效地向上匯報(bào)？

12、 贏得對(duì)方合作的溝通技巧

13、 實(shí)務(wù)演練：向上匯報(bào)工作

講授

案例分析

小組討論

問(wèn)與答

情景演練

五、工作教導(dǎo)提高下屬能力

1、 案例分析：失誤的小陳

2、 培養(yǎng)下屬的方法與技能

l 啟發(fā)式

l OJT法

l 沙盤推演法

3、 工作教導(dǎo)的必要

4、 工作教導(dǎo)五大步驟

5、 工作教導(dǎo)的要點(diǎn)

6、 工作教導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化程序分類

l 狀況標(biāo)準(zhǔn)化

l 流程標(biāo)準(zhǔn)化

7、 為什么需要做工作任務(wù)分解?

8、 工作任務(wù)分解的作用

9、 進(jìn)行工作任務(wù)分解

10、 工具演練；工作任務(wù)分解表

11、 進(jìn)行狀況分解

12、 狀況分解要領(lǐng)

13、 工具演練：工作狀況分解表

講授

案例分析

小組討論

問(wèn)與答

工具演練

六、工作改善與問(wèn)題解決

1、 工作改善的意義

2、 排除工作改善的心理障礙

3、 發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)的著眼點(diǎn)

4、 工作改善四階段法

4.1、 作業(yè)分解

4.2、 作業(yè)分析

4.3、 擬定對(duì)策

4.4、 推動(dòng)新方法

5、 實(shí)務(wù)演練：作業(yè)分解與分析

6、 問(wèn)題＝目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距

7、 問(wèn)題發(fā)生的三階段

8、 問(wèn)題形成過(guò)程

9、 問(wèn)題解決程序簡(jiǎn)表

10、 PDCA管理要點(diǎn)

11、 實(shí)務(wù)演練：魚骨圖