深圳企業(yè)新任經(jīng)理培訓(xùn)課程

成為一名管理者，是所有人職業(yè)生涯前進(jìn)道路上必經(jīng)的重要節(jié)點(diǎn)。這意味著一系列的轉(zhuǎn)變，包括從管理自己到管理他人、從專才到通才、從實(shí)干者到日程設(shè)定者等等。而這其中任何一個(gè)轉(zhuǎn)變，對當(dāng)事人自己來說，都意味著需要與之前工作截然不同的能力。當(dāng)初的成功，并不能幫助其繼續(xù)獲得成功，甚至可能成為制約。

我們發(fā)現(xiàn)，越是明星員工，在成為管理者時(shí)面臨的挑戰(zhàn)越大。讓自己成為優(yōu)秀員工的各種習(xí)慣，反而會(huì)成為管理者之路上的絆腳石。成為管理者，意味著要扮演完全不同的角色，必須學(xué)會(huì)以全新的方式來對待工作。

很多管理者的失誤，究其根源，幾乎都可以歸結(jié)到最初上任時(shí)幾個(gè)月內(nèi)所產(chǎn)生的惡性循環(huán)，比如固守自己擅長的事情、過快的開始改革、試圖做的太多、忽視與上級的關(guān)系、缺少基本的管理人員與推動(dòng)工作的方法等等。

即便是在面對經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，他們也會(huì)承認(rèn)，如果在當(dāng)初剛開始管理工作的時(shí)候就學(xué)習(xí)這類課程，一定可以幫助他們少走很多的彎路。

而一個(gè)新任管理者或后備管理者，他們需要學(xué)習(xí)的課程應(yīng)該與有一定經(jīng)驗(yàn)的管理者有所不同。雖然他們都需要學(xué)習(xí)目標(biāo)計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)輔導(dǎo)等工具，但不同的是，新上任的管理者還會(huì)面臨一些其他挑戰(zhàn)，比如如何管理曾經(jīng)的平級同事、如何做好自己新官上任的三把火、如何盡快的確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)地位等等。

所以這是一門專門為新任和后備經(jīng)理們開發(fā)的專用課程，希望可以幫助新任經(jīng)理在上任之后盡可能的減少犯錯(cuò)幾率，縮短成長周期，更快的從一名績優(yōu)員工轉(zhuǎn)型成為一名優(yōu)秀的管理者。

模塊一：明確職責(zé) 轉(zhuǎn)換角色

新任管理者的挑戰(zhàn)

績優(yōu)而仕：是過往的優(yōu)勢，還是成長的制約

晉升帶來的挑戰(zhàn)

績優(yōu)而仕的新經(jīng)理與非績優(yōu)員工之間的矛盾

案例研討：創(chuàng)業(yè)的秦方

管理者的三大任務(wù)：完成任務(wù)、建設(shè)團(tuán)隊(duì)、發(fā)展組員

成就VS成就感 —— 管理者的成就感應(yīng)該建立在哪？

案例研討：李響的智慧交通

管理者的六大管理角色

從英雄到英雄團(tuán)隊(duì)的三大轉(zhuǎn)型：從專業(yè)到管理、從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)、從個(gè)人成就到團(tuán)隊(duì)成功

經(jīng)理在企業(yè)中的角色定位

側(cè)重“人性”還是“理性”？

做“好人”還是“壞人”？

處理哪些360°人際關(guān)系？

如何定義承上啟下的管理通道？

如何處理與上級的關(guān)系：符合上級期待+贏得上級信任？

管理的八個(gè)悖論

管理風(fēng)格測試（傾向性） & 管理有效性評估

如何構(gòu)建信任

管理者需要扮演的政治角色

優(yōu)秀管理者的重點(diǎn)工作

重點(diǎn)項(xiàng)目/事項(xiàng)關(guān)鍵期

人事/項(xiàng)目平穩(wěn)期

管理者的時(shí)間分配：管理工作五分法

籌劃、分派、執(zhí)行、待辦、備忘

案例研討：銷售經(jīng)理的一天

識別管理偏好與盲區(qū)：新晉管理者問題偏好評估

模塊二：團(tuán)隊(duì)診斷 建立速贏

診斷業(yè)務(wù)，精準(zhǔn)施策

針對團(tuán)隊(duì)的情況，選擇恰當(dāng)?shù)姆绞?

團(tuán)隊(duì)情況診斷STARS模型：初創(chuàng)啟動(dòng)、整頓轉(zhuǎn)向、加速增長、重新組合、保持成功

五種情況下的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

新經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)診斷問題清單

何時(shí)扮演英雄，何時(shí)扮演管家

建立速贏，獲取早期成功

工具：早期成功評估表（做什么，不做什么）

規(guī)范行為，為團(tuán)隊(duì)刻上自己的烙印

向下屬澄清期望：績效與行為

設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)：后果和利益

現(xiàn)場練習(xí)：你期望下屬出現(xiàn)的理想行為

你不希望下屬出現(xiàn)的行為

績效=能力-干擾

破壞團(tuán)隊(duì)績效的問題行為模式：缺乏專注、缺乏紀(jì)律、缺乏創(chuàng)新、缺乏合作、缺乏緊迫感

模塊三：梳理關(guān)系 確立地位

梳理上下級關(guān)系

做上司和做朋友無法兩全

處理晉升之后的典型人際關(guān)系

地位更高的元老

地位相當(dāng)?shù)耐?

私交甚好的朋友

剛?cè)雸F(tuán)隊(duì)的萌新

職場關(guān)系的演變過程

以共贏為導(dǎo)向的上下級工作關(guān)系構(gòu)建

重建關(guān)系的談話策略

重建關(guān)系的談話六步驟

案例練習(xí)：開誠布公的談話

工具：重建工作關(guān)系談話工具卡

確立**地位

構(gòu)建上級的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

影響力：職位權(quán)力與非職位權(quán)力

愿意追隨的**20項(xiàng)品質(zhì)

最重要的四種領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)重要結(jié)論

識別下屬的追隨預(yù)期

增加3項(xiàng)正向價(jià)值

減少3項(xiàng)負(fù)向損失

模擬練習(xí)：識別下屬的追隨預(yù)期

測評診斷：領(lǐng)導(dǎo)力的七種來源

模塊四：掌控團(tuán)隊(duì) 推動(dòng)績效

管理的基本概念：PDCA

目標(biāo)是管理的起點(diǎn)，計(jì)劃是管理的抓手

目標(biāo)管理的價(jià)值和意義

管理者只能通過目標(biāo)才能對下屬進(jìn)行管理

目標(biāo)設(shè)定的原則

計(jì)劃的價(jià)值

通過計(jì)劃發(fā)現(xiàn)變化

通過管理干預(yù)變化

團(tuán)隊(duì)結(jié)果框架三要素：設(shè)定目標(biāo)、澄清期望、監(jiān)控反饋

聚焦最重要目標(biāo)與關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)

案例分析：聚焦最重要目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)高效的兩個(gè)原則

聚焦最重要目標(biāo)

關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)

目標(biāo)數(shù)量越多，出色達(dá)成的越少

關(guān)鍵目標(biāo)集群：區(qū)分戰(zhàn)爭與戰(zhàn)役

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰的標(biāo)準(zhǔn)

最重要目標(biāo)創(chuàng)建工具

區(qū)分滯后性指標(biāo)與引領(lǐng)性指標(biāo)

通過引領(lǐng)性指標(biāo)，驅(qū)動(dòng)滯后性指標(biāo)的達(dá)成

案例分析：灌裝廠產(chǎn)能提升

工具練習(xí)：滯后性指標(biāo)與引領(lǐng)性指標(biāo)管理表

向下屬分配任務(wù)

小組討論：分配工作的好處與障礙

分配工作考慮的三大要素

通過目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)

明確績效期望值

清晰行為與結(jié)果的期望值

定界限 

分配工作的六步驟

如何交代復(fù)雜的工作目標(biāo)（項(xiàng)目任務(wù)）

分配工作的要點(diǎn)

案例練習(xí)：喬治的匯報(bào)

管理者的迷思：永遠(yuǎn)沒有時(shí)間

過程監(jiān)控與反饋

破窗法則

行為檢查與反饋

反饋的價(jià)值和意義

AID反饋流程

案例練習(xí)：喬治的匯報(bào)（二）

反饋的誤區(qū)

正確的反饋是恰到實(shí)處的領(lǐng)導(dǎo)力展現(xiàn)

每個(gè)人希望被關(guān)注的方式是不同的

提供積極的、強(qiáng)化的反饋：關(guān)注出色的工作或付出的努力

提供發(fā)展性的反饋

模塊五：識別部署 引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)

了解部屬：因人而異的高效情境領(lǐng)導(dǎo)

基于工作意愿和工作能力的員工發(fā)展階段劃分：

D1階段員工需求解析

D2階段員工需求解析

D3階段員工需求解析

D4階段員工需求解析

管理者管理工作的兩種行為：指導(dǎo)/支持行為

S1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格解析

S2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格解析

S3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格解析

S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格解析

情景領(lǐng)導(dǎo)力TP測評與應(yīng)用：四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式—指令、教練、支持與授權(quán)

掌握下屬的成熟度（準(zhǔn)備度），運(yùn)用不同的管理方式

情景領(lǐng)導(dǎo)：根據(jù)不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的溝通方式與領(lǐng)導(dǎo)方式

員工狀態(tài)的發(fā)展與衰退：八階段

員工不同發(fā)展階段的針對性領(lǐng)導(dǎo)策略

既不要督導(dǎo)過度，也不要督導(dǎo)不足

案例練習(xí)：20個(gè)情境案例下的**應(yīng)對方式

引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)：掌握下屬行為特質(zhì)

選拔人才3S模型

四種典型行為風(fēng)格：PDP

四種風(fēng)格分別具有哪些優(yōu)勢與劣勢，如何改進(jìn)提高

四種風(fēng)格分別最**犯的錯(cuò)誤是什么，如何有效避免

如何與四種不同風(fēng)格員工更好的溝通？

如何向四種不同風(fēng)格的員工布置任務(wù)？

與四種不同風(fēng)格員工溝通時(shí)切忌做的事分別是什么？

團(tuán)隊(duì)畫布：團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)化

團(tuán)隊(duì)的組合與配合

四種管理者行為風(fēng)格的優(yōu)劣勢分析

團(tuán)隊(duì)性格與管理者性格

揚(yáng)長避短、平衡搭配

調(diào)整行為（管理）風(fēng)格

知己知彼：不同風(fēng)格的管理者在不同員工眼中的評價(jià)

模塊六：打造合力 凝聚人心

打造高績效團(tuán)隊(duì)

從管理個(gè)體，到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

穩(wěn)定局面四步驟

支持者、中立者、反對者

高績效團(tuán)隊(duì)的五個(gè)特征

缺少信任、懼怕沖突、缺乏承諾、逃避責(zé)任、忽視結(jié)果

團(tuán)隊(duì)成員的彼此信任

缺乏信任的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)

建立信任的常見方法

敢于承諾的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣

缺乏承諾、無法達(dá)成一致的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)及原因

有效達(dá)成一致的基本方法

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心

**如何培養(yǎng)員工的責(zé)任心：4+1

團(tuán)隊(duì)成員五分法

開除員工：團(tuán)隊(duì)破壞者的典型特征

打擊員工積極性的10種常見錯(cuò)誤

激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)能

從單點(diǎn)牽引，到多核驅(qū)動(dòng)

團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段：形成期、動(dòng)蕩期、規(guī)范期、高效期

不同階段的團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)需求與主要問題

不同階段的團(tuán)隊(duì)管理策略

不同階段下激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)能的關(guān)鍵任務(wù)

如何持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)能：動(dòng)能循環(huán)

回顧與總結(jié)：管理自檢卡