戰(zhàn)略落地系統(tǒng)構(gòu)建培訓(xùn)
來源:教育聯(lián)展網(wǎng) 編輯:佚名 發(fā)布時間:2023-09-11
?組織能力,是一個團(tuán)隊施展才能的秘密武器。它是團(tuán)隊與競爭對手的差距,是為客戶創(chuàng)造價值的獨(dú)特能力。沒有組織能力的支持,再高明的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也將成為空中樓閣,無法真正實(shí)施落地。
組織能力,是一個團(tuán)隊施展才能的秘密武器。它是團(tuán)隊與競爭對手的差距,是為客戶創(chuàng)造價值的獨(dú)特能力。沒有組織能力的支持,再高明的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也將成為空中樓閣,無法真正實(shí)施落地。比如說,阿里巴巴多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要具備突破創(chuàng)新的組織能力;戴爾的定制模式則需要快速、靈活的組織機(jī)構(gòu);而豐田的JIT管理則依賴于高質(zhì)量和低成本的組織能力。商業(yè)設(shè)計的外在魅力是顯性曲線,而組織能力發(fā)展則隱藏在不為人知的隱性曲線中,是企業(yè)生命力的關(guān)鍵所在。兩者相輔相成,共同鑄就成功之道。
隱性曲線的珍貴之處在于不能簡單抄襲,只能借鑒。它也是許多組織變革失敗的主要原因之一。馬云曾說過:阿里的成功不僅僅是他個人的成功,更是機(jī)制和體系的勝利。作為一名管理咨詢專家,我在過去十年中發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)更注重業(yè)務(wù)曲線的發(fā)展,而對于組織曲線卻付之不聞。結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)組織能力的嚴(yán)重不足,團(tuán)隊之間的協(xié)作性弱,團(tuán)隊成員缺乏主動性。在這種情況下,領(lǐng)導(dǎo)者常常扮演起救火隊員的角色,無法發(fā)揮出團(tuán)隊?wèi)?yīng)有的戰(zhàn)斗能力。
本課程旨在揭示組織管理的本質(zhì)和不同層次。以華為、阿里巴巴、騰訊、平安等企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和創(chuàng)新實(shí)踐為基礎(chǔ),結(jié)合企業(yè)的不同發(fā)展階段,以提升組織能力為主線進(jìn)行剖析。我們將深入探討不同階段和場景下的組織能力如何發(fā)揮作用?如何積極發(fā)展以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)管理所需的組織能力、培育土壤和人才?在理論關(guān)鍵概念的支持下,結(jié)合大量實(shí)際案例分享和小組研討,我們將幫助學(xué)員建立起具有全新視野的學(xué)習(xí)體驗(yàn),從而更好地解讀戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的落地構(gòu)建。
戰(zhàn)略解碼培訓(xùn)課程介紹
戰(zhàn)略解碼培訓(xùn)內(nèi)容
第 一 講:BLM規(guī)劃篇——戰(zhàn)略有效落地從高質(zhì)量規(guī)劃開始
小故事:經(jīng)營二種思維-創(chuàng)新與系統(tǒng)
一、找準(zhǔn)戰(zhàn)略支點(diǎn)、撬動業(yè)務(wù)高增長
分享:戰(zhàn)略差異化成功與失敗的案例
1、戰(zhàn)略是取舍的藝術(shù)
2、春秋航空差異化定位
3、一個完整的戰(zhàn)略-明茨伯格5PS
4、前瞻思考、聚焦資源、飽和攻擊
二、BLM模型之差距分析
案例:華為的壓強(qiáng)原理以及農(nóng)村包圍城市
1、機(jī)會差距和業(yè)績差距
2、戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)
1)增長多少
2)在哪里長
3)怎么增長
3、戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)常見不足
1)差距分析不透-有哪些不足?
2)增長機(jī)會不清-機(jī)會在哪里?
3)管理、增長路徑不明-突破站、攻堅戰(zhàn)是什么?
案例:某企業(yè)規(guī)劃質(zhì)量不高的典型問題
思考:面對未來3-5年的業(yè)務(wù)發(fā)展,識別目前業(yè)務(wù)上存在的關(guān)鍵業(yè)績或機(jī)會差距
三、BLM模型之市場洞察
方法:五看
1、看行業(yè)/趨勢
2、看競爭-
3、看客戶
4、看自己
5、看機(jī)會
工具:PEST和SWOT
小組研討:學(xué)員現(xiàn)身說法,運(yùn)用“五看”模型
四、戰(zhàn)略意圖(三板斧)
1、使命愿景
2、3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)
3、首年目標(biāo)
思考:明確公司的*目標(biāo)(公司愿景)、戰(zhàn)略目標(biāo)(未來3-5年)和2022年業(yè)務(wù)目標(biāo)
五、創(chuàng)新焦點(diǎn)
1、探索和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合和增長機(jī)會點(diǎn)
2、探索和發(fā)展創(chuàng)新模式以獲取競爭優(yōu)勢
3、謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和資源分配以獲取*價值
思考:明確我們的業(yè)務(wù)組合
六、業(yè)務(wù)設(shè)計
1、客戶選擇
2、價值主張
3、價值獲取
4、業(yè)務(wù)范圍
5、價值增值
6、風(fēng)險管理
七、不同發(fā)展階段企業(yè)六道坎
小組研討:公司競爭性定位及配稱-20分鐘,小組發(fā)言5分鐘/組
分析:戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)及常見問題
八、增長機(jī)會點(diǎn)及常見分析工具
1、增長機(jī)會:先數(shù)出機(jī)會,再設(shè)定目標(biāo)
公式:營銷生產(chǎn)力+產(chǎn)品競爭力+組織活力
2、增長不明的原因:缺乏原因分析、機(jī)會洞察和識別方法
3、優(yōu)化提升戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量三步曲(剝洋蔥-樹典型-解麻雀)
小組研討:本企業(yè)戰(zhàn)略差距、機(jī)會、路徑現(xiàn)狀不足及建議
第二講:經(jīng)營篇——經(jīng)營分析會不是走過場而是打勝仗
一、經(jīng)營分析會問題解析
1、匯報會排排坐輪流匯報:刷微信
2、不解決問題,無提問及挑戰(zhàn)性
3、不預(yù)測及創(chuàng)造未來
二、經(jīng)營分析會定位
1、聚焦目標(biāo):對照目標(biāo)談結(jié)果、談差距、談行動
2、聚焦問題:業(yè)績差距、經(jīng)營風(fēng)險、問題根本原因及行動
3、聚焦機(jī)會:機(jī)會清單、機(jī)會能否支持目標(biāo)、對準(zhǔn)機(jī)會談策略及行動資源
三、經(jīng)營分析會議要求(高質(zhì)量報告+高質(zhì)量會議)
1、儀表盤:主報告-暴露問題、風(fēng)險及機(jī)會
2、業(yè)務(wù)報告:分析解決問題、預(yù)測機(jī)會、搞定全年目標(biāo)
四、主報告常見問題
工具:財務(wù)科目表
問題分析:經(jīng)營問題不清、經(jīng)營風(fēng)險不清、經(jīng)營機(jī)會不明、下一步打法不明
小組研討:本企業(yè)經(jīng)營分析會現(xiàn)狀不足及建議
第三講:解碼篇——BEM—戰(zhàn)略大圖及公司級戰(zhàn)略績效計劃
小故事:瓦格納人捕魚-力出一孔-專業(yè)和爭先
案例:東航的MVB(年度必須打贏的仗)
1、市場洞察及SWOT分析-機(jī)會分析
2、年度戰(zhàn)略行動-MVB(年度必勝之仗)-以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,如何揚(yáng)長避短
3、戰(zhàn)略澄清及解碼-一圖、一卡、一表
4、業(yè)務(wù)規(guī)劃(BP)輸入-增加值
小組研討:繪制公司戰(zhàn)略大圖(含MVB、策略及核心指標(biāo))-40分鐘,小組發(fā)言5分鐘/組
5、戰(zhàn)略績效三個維度:創(chuàng)效、管理提升、人才發(fā)展
6、提煉公司戰(zhàn)略績效計劃-增量及提升目標(biāo)
咨詢案例:生久集團(tuán)(華為供應(yīng)商、工業(yè)鎖具、電子鎖具及工業(yè)風(fēng)扇)戰(zhàn)略績效
第四講:作戰(zhàn)篇——本年度必贏之戰(zhàn)主題及行動計劃
目標(biāo)小故事:兩匹馬的故事、*人的實(shí)驗(yàn)
思考:如何保證力出一孔——三層面
一、績效管理模型及PDCA戴明循環(huán)
二、戰(zhàn)略解碼-戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗
三、年度必贏之戰(zhàn)
1、是什么-差距及機(jī)會分析
2、為什么-成功狀態(tài)
3、有什么-阻礙因素、有利因素
4、動什么-行動計劃
分享:某企業(yè)年度必贏之戰(zhàn)項目及考核規(guī)則
小組研討:本企業(yè)必贏之戰(zhàn)主題及行動計劃
四、組織能力三大來源
來源1:價值主張
來源2:產(chǎn)品**
來源3:精益運(yùn)營
五、組織如何破局
1、自己主動
2、借力
3、被他們破局
案例:微軟的組織成功變革
第五講:激勵篇——合理分錢、力出一孔,驅(qū)動集體奮斗
一、什么是集體奮斗
公式:集體奮斗=一起干+爭著干
1、一起干
三個層面關(guān)系:企業(yè)與團(tuán)隊、團(tuán)隊與團(tuán)隊、團(tuán)隊與員工
2、爭著干
1)目標(biāo):主動挑戰(zhàn)高目標(biāo),士氣高漲
2)氛圍:你追我趕、爭當(dāng)先進(jìn)
二、如何分錢及管理痛點(diǎn)
前言:利益各自為戰(zhàn)
痛點(diǎn)1:推動機(jī)關(guān)難,研發(fā)生產(chǎn)響應(yīng)慢
案例:華為鐵三角的由來
痛點(diǎn)2:產(chǎn)品沒有競爭力,生產(chǎn)成本高居不下
痛點(diǎn)3:天天價格戰(zhàn),企業(yè)毛利率持續(xù)降低
痛點(diǎn)4:獎金與目標(biāo)強(qiáng)相關(guān),不愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)
痛點(diǎn)5:獎金方案是扣錢機(jī)制
痛點(diǎn)6:獎金包與人頭掛鉤,人越多,包越大
痛點(diǎn)7:包產(chǎn)到戶,重收入,輕投入
痛點(diǎn)8:人員板結(jié)、有人不愿走,有人不愿去
三、如何處理好三個層面的關(guān)系
1、公司與部門利益一致
2、前中后臺力出一孔
3、團(tuán)隊與個人利益一致
案例分享:華為的“獲取分享制”
案例分享:起個大早 趕個晚集
小組研討:結(jié)合企業(yè)特點(diǎn),如何優(yōu)化激勵,實(shí)現(xiàn)力(利)出一孔
第六講:協(xié)同篇——組織效率及共生邏輯
案例:*企業(yè)科技發(fā)展更迭四十年
一、組織創(chuàng)新重要工作-鏈接世界
案例:海爾“人單合一”-自主經(jīng)營體
案例:華為IPD、IPMS、鐵三角
案例:阿里“數(shù)字化生態(tài)”-讓天下沒有難做的生意
案例:小米協(xié)作價值-“開放平臺與IOT平臺”
案例:騰訊-世界市值前十-鏈接者定位-賦能產(chǎn)業(yè)-人與人、人與商業(yè)和服務(wù)、人與軟硬件
二、組織協(xié)同-效率*化
1、協(xié)同影響因素:組織邊界、契約精神、內(nèi)外協(xié)同
2、如何協(xié)同:價值驅(qū)動、行為規(guī)范、管理能力、中庸之道
3、協(xié)同思維:客戶思維(用戶需求)、速度思維(迭代)、敏捷思維(扁平)、包容思維(允許犯錯)、協(xié)作思維、生態(tài)思維、成長性思維(刷新)
4、協(xié)同類型:成本協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、區(qū)域協(xié)同、利潤協(xié)同、現(xiàn)金流協(xié)同、價值協(xié)同
案例:華潤的業(yè)務(wù)及組織協(xié)同策略
小組研討:我們集團(tuán)在協(xié)同方面的優(yōu)勢及不足,如何改善?
第七講:理念篇——打造同頻共振的組織
引言:甲骨文說“文化”
小故事:華為“狼文化”及阿里瘋子
一、文化來源:7S
二、文化核心理念:沙因&彭蕾
案例:文化是生長出來的,可以定義每一處不清晰
三、企業(yè)文化四個層面-洋蔥模型
層面一:物質(zhì)-看得見的
層面二:行為-九級秘書
層面三:制度-華為、吉利、得勝
層面四:精神-華為、海爾、小米
小故事:不同企業(yè)的制度文化-華為、吉利、德勝
擊鼓傳花小游戲:貴公司核心文化團(tuán)隊認(rèn)知
分享:一把手對企業(yè)文化的核心影響(任正非、馬云、馬化騰、馬斯克、國圖軟件)
四、影響企業(yè)文化成因的三類因素
1、創(chuàng)始人
2、核心合伙人
3、團(tuán)隊成功實(shí)踐
五、不同國家的文化差異(美、法、德、日、中、韓)
文化差異小故事:三個人對話/觀賞魚的故事/集體過河
六、企業(yè)文化理念在各個層面的應(yīng)用舉例
1、城市理念-休閑之都
2、商業(yè)理念
3、大學(xué)校訓(xùn)
4、使命驅(qū)動
5、戰(zhàn)略理念
6、組織理念
7、人才理念
七、企業(yè)文化核心實(shí)踐
案例分享:任正非“動物世界”-讓一線呼喚炮火
案例分享:阿里“味道”-2B
案例分享:“厚道”小米-性價比
案例分享:騰訊“產(chǎn)品”-社交
八、企業(yè)文化管理系統(tǒng)設(shè)計(三部曲)
**步:診斷-基因歸集-理解文化的優(yōu)劣勢及傳承
第二步:文化理念大綱(基本法)-理念標(biāo)準(zhǔn)化、豐富化、可視化
第三步:落地規(guī)劃及實(shí)施推廣工程-以文化新,無信不立-集體無意識-華為的“奮斗”文化
咨詢案例分享:某企業(yè)文化管理體系落地推廣工程
第八講:人才篇—強(qiáng)化賦能激發(fā),促進(jìn)人才執(zhí)行力-提升人才ROI
一、人才合適大于勝任(華為人才加速器及快速復(fù)制)
小故事:任正非/韋爾奇談人才培養(yǎng)
緩慢成長-勝任工作-經(jīng)驗(yàn)復(fù)制-創(chuàng)造性復(fù)制-人才復(fù)制
二、人才復(fù)制四種方法
導(dǎo)師制、輪替模式、快餐模式、替手模式
三、華為、京東、阿里人才盤點(diǎn)-人才分層分類,有進(jìn)有出
四、人才三種保留方式
1、事業(yè)留人
2、報酬留人
3、情感留人
五、人才四種淘汰機(jī)制
1、輔業(yè)分流
2、角色轉(zhuǎn)換
3、提前退休
4、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
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戰(zhàn)略管理實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師-方獻(xiàn)忠
方老師擁有20多年的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),曾任:北大方正丨事業(yè)部經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理,神州長城丨副總經(jīng)理,以多年的高管實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷,總結(jié)并創(chuàng)建了《戰(zhàn)略管理金三角》體系,從戰(zhàn)略制定、系統(tǒng)支撐、到戰(zhàn)略執(zhí)行三個方面,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略制定到目標(biāo)落地的戰(zhàn)略全過程管理...
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