廣州阿米巴經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

眾多國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)認(rèn)識(shí)到阿米巴經(jīng)營(yíng)在組織創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)激活、經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)等方面的威力，于是開(kāi)始學(xué)習(xí)實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)，如華為、上汽、美的、阿里巴巴、海航、海底撈、韓都衣舍等中國(guó)代表型企業(yè)，都紛紛在企業(yè)內(nèi)部踐行阿米巴經(jīng)營(yíng)，收效顯著。也因阿米巴經(jīng)營(yíng)符合中國(guó)當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)觀，并能系統(tǒng)解決傳統(tǒng)管理中的種種弊端，逐漸被越來(lái)越多的企業(yè)所探索實(shí)踐。

第 一 講：阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)并持續(xù)改善業(yè)績(jī)

討論：傳統(tǒng)成本管控的方法有哪些？有何利弊？如何改善？

二、討論：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在哪里？

三、討論：高壓績(jī)效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績(jī)效嗎？

四、討論：如何調(diào)動(dòng)員工的積極性主動(dòng)降本增效？

五、成本分類(lèi)與戰(zhàn)略成本分析

實(shí)際案例：美菱電器

成本分類(lèi)

變動(dòng)成本、固定成本

歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本

2、邊際貢獻(xiàn)與盈虧平衡點(diǎn)

1）邊際貢獻(xiàn)

2）盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算

3）規(guī)模效益與產(chǎn)品定價(jià)

3、戰(zhàn)略成本投入與成本**戰(zhàn)略矛盾嗎 ？

實(shí)際案例：京東商城

1）討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？

戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的關(guān)系

3）戰(zhàn)略成本投入與成本**戰(zhàn)略不矛盾

六、阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并持續(xù)改善業(yè)績(jī)？

1、案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實(shí)現(xiàn)行業(yè)全球**！

2、稻盛和夫締造的兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)：京瓷、K*

3、阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是什么？

4、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是什么？

- 把企業(yè)劃分為小的核算單元，獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)；

- 確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度，銷(xiāo)售*化，費(fèi)用**小化

- 培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才

5、阿米巴經(jīng)營(yíng)的整體構(gòu)造解讀：哲學(xué)+算盤(pán)

七、【哲學(xué)+算盤(pán)】阿米巴經(jīng)營(yíng)落地步驟

第1步：理念明確，人心所向

●經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯

●哲學(xué)落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同

●貫徹經(jīng)營(yíng)者意志，實(shí)現(xiàn)哲學(xué)共有

案例：京瓷、寶潔、臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

第2步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略

●戰(zhàn)略是什么？

●如何制定戰(zhàn)略？

●戰(zhàn)略對(duì)阿米巴組織設(shè)計(jì)的影響

- 事業(yè)型（SBU） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

- 部門(mén)型（Min-SBU）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

案例：華泰保險(xiǎn)

討論：學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計(jì)

第3步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營(yíng)單位

●阿米巴組織劃分的3個(gè)條件

●如何根據(jù)現(xiàn)狀判定組織劃分到哪個(gè)層級(jí)**合適？

- SBU級(jí)劃分

- Min-SBU級(jí)劃分

- Cell- SBU級(jí)劃分

●利潤(rùn)型阿米巴、費(fèi)用服務(wù)型阿米巴

●分階段推進(jìn)

案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

案例：華泰保險(xiǎn)

討論：學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分

第4步：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)：獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)

●阿米巴及公司預(yù)算制定

●為什么企業(yè)更加需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)？

●“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”與“管理會(huì)計(jì)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”對(duì)比剖析

●正確理解《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》的整體構(gòu)造

●如何制作《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》？

- 單位時(shí)間核算表

- 費(fèi)用如何分?jǐn)?

- 人工成本是否應(yīng)計(jì)入單位時(shí)間核算表？

- 把握阿米巴本質(zhì)，實(shí)施本土化、實(shí)際企業(yè)落地化

現(xiàn)場(chǎng)演練：從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)化演練

案例解讀：① 某企業(yè)的《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)P/L表》

②經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)分析：透過(guò)“健康指標(biāo)”為企業(yè)體檢

討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表制作

第5步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場(chǎng)壓力

●事業(yè)部之間的交易定價(jià)方法

●非事業(yè)部之間的常見(jiàn)交易定價(jià)方法

●如何解決交易價(jià)格分歧？

-市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)傳導(dǎo)機(jī)制

難題破解1：如何讓各阿米巴交易時(shí)認(rèn)可公平性

難題破解2：“費(fèi)用分?jǐn)偂钡墓叫越鉀Q之道

案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

案例：華泰保險(xiǎn)

學(xué)員企業(yè)討論： ① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報(bào)告

② 明確內(nèi)部交易定價(jià)?

③ 《內(nèi)部交易會(huì)計(jì)報(bào)表》 制作

第6步：量化分權(quán)：自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)權(quán)對(duì)等

●流程分權(quán)的缺陷

●如何控制量化分權(quán)體系風(fēng)險(xiǎn)

●阿米巴經(jīng)營(yíng)巴長(zhǎng)人才的選拔程序與方法

●阿米巴經(jīng)營(yíng)不是承包制

案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

案例：華泰保險(xiǎn)  

第7步：評(píng)價(jià)改善：暴露問(wèn)題、成長(zhǎng)員工、循環(huán)改善、

●如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)改善

●什么是 “二元制”HR系統(tǒng)

第8步：二元激勵(lì)：物質(zhì)與精神雙豐收

-基于平衡記分卡建立阿米巴考核體系

●傳統(tǒng)KPI績(jī)效考核與阿米巴考核的差異

-什么是“二元激勵(lì)法”

●長(zhǎng)、中、短期相融的阿米巴激勵(lì)體系

難題破解：阿米巴推行如何既能激發(fā)員工的積極性，又不能因業(yè)績(jī)與績(jī)效掛鉤，

產(chǎn)生極度利己主義，損害公司整體利益？

八、回歸原點(diǎn)：阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、全員經(jīng)營(yíng)、賦權(quán)管理

2、稻盛和夫的十二條經(jīng)營(yíng)原則

3、稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)思想

第二講：全面預(yù)算管理強(qiáng)化阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成

實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部

實(shí)際案例：華泰保險(xiǎn)

一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙

1、遠(yuǎn)景障礙

2、人員障礙

3、管理障礙

4、資源障礙

二、全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來(lái)什么?

1、承接中長(zhǎng)期戰(zhàn)略

2、規(guī)劃短期與長(zhǎng)期資源投入

3、戰(zhàn)略績(jī)效考核落地

4、成本控制

三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?

1、有效中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃

2、合適企業(yè)運(yùn)營(yíng)單元

3、科學(xué)的績(jī)效考核體系

4、高層有力的推動(dòng)與支持

四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整

1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工

2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)

3、預(yù)算推動(dòng)會(huì)議及編制培訓(xùn)

4、預(yù)算組織形式

5、預(yù)算編制

實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部

1）銷(xiāo)售預(yù)算

2）生產(chǎn)預(yù)算

3）費(fèi)用預(yù)算

4）資產(chǎn)預(yù)算

5）現(xiàn)金流預(yù)算

6）預(yù)算報(bào)表

7）下達(dá)預(yù)算

6、預(yù)算編制難點(diǎn)分析

1）如何進(jìn)行共同資源費(fèi)用分?jǐn)?

2） 戰(zhàn)略重點(diǎn)投入的取舍

3） 滾動(dòng)預(yù)算編制

4） 如何降低預(yù)算博弈?

7、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核

8、討論：阿米巴經(jīng)營(yíng)的預(yù)算編制

9、預(yù)算分析

第三講：阿米巴戰(zhàn)略績(jī)效考核體系

績(jī)效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的考核體系至關(guān)重要。

實(shí)際案例：美菱電器

實(shí)際案例：華泰保險(xiǎn)

一、確定利潤(rùn)、成本、費(fèi)用阿米巴

二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的阿米巴績(jī)效考核體系

1、銷(xiāo)售阿米巴績(jī)效考核體系

2、制造阿米巴績(jī)效考核體系

3、采購(gòu)阿米巴績(jī)效考核體系

5、研發(fā)阿米巴績(jī)效考核體系

6、服務(wù)阿米巴績(jī)效考核體系