深圳人效管理培訓(xùn)課程

本課程從商業(yè)邏輯角度解讀人效提升的策略，從人力資源、企業(yè)管理者雙維度、多角度分析“節(jié)流：控本提效”、“開源：賦能增效”雙策略在人效管理角度的落地；系統(tǒng)解讀人工成本、人效及其內(nèi)在邏輯、結(jié)構(gòu)，人工成本判斷的指標(biāo)及管控策略，多個行業(yè)人工成本的基本信息，從人力成本四大結(jié)構(gòu)上提高人效，從賦能角度增強人效的管理策略。

第 一單元、整體邏輯：人工成本及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人效的分析

警示：規(guī)避人工成本的“四大惡仁”

案例分析Q1：人力成本包含哪些內(nèi)容？

案例分析Q2：人力成本的控制是要控制什么，跟人效有什么關(guān)系

判斷策略：人力成本率（降本同時，提產(chǎn)）

按廣義、狹義劃分的人工成本（系數(shù)：1.75、2.35）

案例分析：人工成本整體邏輯結(jié)構(gòu)

四個維度：按結(jié)構(gòu)劃分的人工成本

操作邏輯：主要降顯性成本，盡可能削弱隱形成本的影響

案例觀點及反思

第二單元、分析管控：如何監(jiān)控、判斷人工成本及人效狀態(tài)

四個條件：作為人工成本的指標(biāo)特征

2.1、如何監(jiān)控：人工成本的主要監(jiān)控指標(biāo)

總量指標(biāo)、結(jié)構(gòu)指標(biāo)、成本效益

如何監(jiān)控：成本效益類指標(biāo)（這些指標(biāo)意味著什么？）

舉例：對“人工成本利潤率”的看法

參考：部分行業(yè)人工成本信息播報

場景1、以一個小型組織的**場景為例

場景2、對A公司員工流失率高的建議

場景3、對B公司管理水平的判斷及建議

延伸：成本管控的八種方法（全公司層面）

2.2、如何判斷：確定適度的人工成本控制標(biāo)準(zhǔn)

不要只看絕對值高低，要有所比較，看階段差別（規(guī)律判斷）

案例觀點及反思

第三單元、控本提效×16：從人力成本四大結(jié)構(gòu)上提高人效

案例：網(wǎng)上盛傳的減員增效“六大惡人”

不等劃等號：降低人工成本，不是降低人員工資

3.1、從”獲得成本“角度進(jìn)行結(jié)構(gòu)控本

A、建議組織以保守編制來運轉(zhuǎn)

問題、平衡人數(shù)的結(jié)構(gòu)性失衡、做強組織能力

B、案例：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理？

C、遠(yuǎn)程面試是業(yè)務(wù)管理者選人的當(dāng)下趨勢

優(yōu)劣勢分析：遠(yuǎn)程面試與現(xiàn)場面試

除此之外：人才甄選環(huán)節(jié)中的“雁過拔毛”策略

3.2、從”開發(fā)成本“角度進(jìn)行結(jié)構(gòu)控本

A、好的培訓(xùn)就是：投入少、覆蓋廣、效果好

海陸空：多做“海+空”，陸“少而精”

創(chuàng)新學(xué)習(xí)資源建設(shè)（尤其是“聽中學(xué)”）

B、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

3.3、從”使用成本“角度進(jìn)行結(jié)構(gòu)控本（結(jié)構(gòu)分析）

從”使用成本“角度進(jìn)行結(jié)構(gòu)控本（基本策略）

策略A、合理薪酬規(guī)劃（結(jié)構(gòu)、導(dǎo)向、數(shù)據(jù)來源）

階段差異：不同階段企業(yè)薪酬策略的導(dǎo)向

人才戰(zhàn)略建議——不確定階段的企業(yè)

關(guān)注薪酬數(shù)據(jù)的來源，合理對比

網(wǎng)絡(luò)示例：政府、人力資源機構(gòu)、招聘網(wǎng)站數(shù)據(jù)參考

案例：某中小企業(yè)四種降本做法（側(cè)重關(guān)注置換點、前提是什么？）

策略B、靈活用工：內(nèi)外平衡—某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題

策略C、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗：案例—Mini Cooper減員增效操盤路徑

延伸、某巴士集團(tuán)：再培養(yǎng)、再定位、再出發(fā)

策略D、用人才共享方式降低用工成本

策略E、健康管理：監(jiān)控、提示、預(yù)警

提示：聘用以下8類人，無需為其繳納社保

3.4、從”退出成本“角度進(jìn)行結(jié)構(gòu)控本

人才判斷題：二選一（關(guān)鍵人才的界定）

對企業(yè)的思考、來四去三，關(guān)注人才來去的動因

通道做快：讓崗位兌現(xiàn)以相對快的形式

通道做活：大平臺、小前端、富生態(tài)

情感綁定：“多種樹”的邏輯及行為舉例

針對以下條款規(guī)定，企業(yè)不得解除合同

如果人已走：溢出性人力資源”操作的五大方式

Final：企業(yè)控本增效的前提條件

總圖：控本增效的全景圖（反求諸己尤為重要）

第四單元、賦能增效×8：從提升組織能力角度提高人效

主流人效指標(biāo)及基本特征

他山之石：馬化騰——騰訊如何“過冬”：要把子彈用在關(guān)鍵戰(zhàn)役上

他山之石：某房企，由快周轉(zhuǎn)、高杠桿到“提質(zhì)、降本、增效”

工具：賦能提效的八大策略（除控本增效的策略外）

圖表：業(yè)務(wù)聚焦式投入的思維模式

4.1、結(jié)構(gòu)策略：業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的五種調(diào)整類型

織結(jié)構(gòu)調(diào)整——合并、關(guān)閉策略

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整——簡化結(jié)構(gòu)、提升效能

延伸到中小型組織的三點建議（關(guān)于戰(zhàn)略、架構(gòu)、人才）

4.2、價值鏈整合（對內(nèi)）：減少業(yè)務(wù)價值鏈的中間環(huán)節(jié)

職能團(tuán)隊：提效、降本、降耗（案例供參考）

診斷工具圖（通過業(yè)務(wù)經(jīng)驗、客戶投訴、員工意見、服務(wù)改進(jìn)判斷）

4.3、功能轉(zhuǎn)移（對外）：將價值鏈中的功能、人員轉(zhuǎn)移或外包

案例：合作方轉(zhuǎn)移（功能轉(zhuǎn)移、人員轉(zhuǎn)移或獨立創(chuàng)業(yè)）

4.4、協(xié)同策略：內(nèi)部提效(場景、工作邊界不清晰)

火力突破：破解職責(zé)邊界不清的兩大方向、九個策略

4.5、數(shù)字化策略：延伸案例：一家“名不見經(jīng)傳”的企業(yè)是如何為組織賦能的？

延伸案例：把公司裝進(jìn)口袋：BGY的科技賦能案例？

4.6、四個導(dǎo)向標(biāo)：績效對人效的驅(qū)動作用：

導(dǎo)向標(biāo)、過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)的對比

導(dǎo)向標(biāo)、正向激勵A(yù)：四重銷售正向激勵（更高、更快、更強）

導(dǎo)向標(biāo)、給予一把手一定額度獎金包（二重奏鼓勵團(tuán)隊）

導(dǎo)向標(biāo)、個人指標(biāo)與團(tuán)隊指標(biāo)的關(guān)聯(lián)邏輯

復(fù)盤：賦能提效的八大策略（同樣是“選擇性優(yōu)化”）

Final——人效攻略全景圖

“控本增效×16”及關(guān)注點

“賦能提效×8”及關(guān)注點