HR“選”、“育”、“用”、“留”培訓(xùn)課程

這個(gè)課題是企業(yè)人力資源管理部門發(fā)揮作用和價(jià)值的實(shí)用性課程。企業(yè)人力資源管理的專業(yè)性，或稱模塊化管理對(duì)人力資源部門內(nèi)部發(fā)揮作用，但是當(dāng)我們把業(yè)務(wù)部門當(dāng)作客戶對(duì)待時(shí)，他們不會(huì)關(guān)心你有多少模塊，而是你對(duì)業(yè)務(wù)部門提供的服務(wù)，對(duì)他們“選”、“育”、“用”、“留”人才有沒有價(jià)值，有沒有為他提供管理好本部門員工的有效工具。同樣，這也是衡量人力資源部門有沒有成效的核心標(biāo)準(zhǔn)。

作為人力資源部門，其角色已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，已經(jīng)從職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源產(chǎn)品的提供者、人力資源業(yè)務(wù)的咨詢者和**。當(dāng)我們把業(yè)務(wù)部門當(dāng)作客戶對(duì)待，把自己當(dāng)作產(chǎn)品和服務(wù)提供者對(duì)待的時(shí)候，對(duì)自己做的事情才能夠有一個(gè)清晰地認(rèn)知和定位。

本課程回歸人力資源管理的本質(zhì)，以“選”、“育”、“用”、“留”為核心軸線，把有效的人力資源產(chǎn)品、方法和工具提供給業(yè)務(wù)部門。

Chapter 01企業(yè)戰(zhàn)略與組織能力

一、戰(zhàn)略思維

1、企業(yè)戰(zhàn)略需要考慮的問題：核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展

2、企業(yè)戰(zhàn)略思維的兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)：客戶價(jià)值、員工價(jià)值

二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源戰(zhàn)略

1、企業(yè)的三層業(yè)務(wù)鏈：核心業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)

案例：阿里的業(yè)務(wù)鏈

2、企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的特性：斷裂是一個(gè)必然規(guī)律

3、企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的兩塊踏板：顯性踏板、隱性踏板

4、隱性踏板：企業(yè)的組織建設(shè)——內(nèi)部的組織建設(shè)生態(tài)

案例

三、企業(yè)人力資源體系建設(shè)

1、HR管理天圖：道生一：“頭”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分

2、人力資源管理要成為“業(yè)務(wù)伙伴”

3、人力資源的四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制

4、人力資源管理的主線：選對(duì)人、用對(duì)人、評(píng)估人、發(fā)展人

5、以“選育用留”為基礎(chǔ)的企業(yè)人力資源管理邏輯

Chapter 02  HR的角色定位

    一、企業(yè)人力資源管理管理者的核心作用

    起點(diǎn)練習(xí)：人力資源管理者的核心作用是什么？

與選手“業(yè)余選手”變?yōu)椤皩I(yè)選手”

二、“專業(yè)選手”的特征

1、自身的專業(yè)

2、教會(huì)業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源管理的專業(yè)性

三、HRBP的生長

1、HRBP從哪里來？

2、HRBP落地土壤（底層素質(zhì)）

硬性條件

軟性條件

3、HRBP Head的定位與價(jià)值

企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)

企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵

集團(tuán)HR Head的定位

4、優(yōu)秀HRBP的畫像

小HRBP的畫像

大HRBP的畫像

5、HRBP職業(yè)發(fā)展路徑

CEO必須具備的兩種能力：業(yè)務(wù)能力和人力資源的能力

Business Head成為CEO必須補(bǔ)充人力資源能力

HR Head成為CEO必須補(bǔ)充業(yè)務(wù)能力

討論：人力資源管理者應(yīng)該具備哪些能力？

Chapter 03 人力資源管理的基點(diǎn)——戰(zhàn)略與核心競爭力

一、人力資源管理的基點(diǎn)之一——企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理

1、核心競能力與企業(yè)人力資源管理

1）什么是組織的核心能力？

2）如何獲取組織的核心能力？

3）組織的核心能力來自于組織的核心人才與組織的核心專長：核心人才、通用人才、輔助人才和特殊人才

4）找到你公司的核心人才

練習(xí)1：小組討論，模擬發(fā)現(xiàn)本組織的核心競爭力

練習(xí)2：小組討論，找出本組織的核心崗位

2、企業(yè)的發(fā)展階段與人力資源管理

1）企業(yè)的幾個(gè)發(fā)展階段：初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期

2）幾個(gè)階段的人力資源特征

二、人力資源管理的基點(diǎn)之二——員工

1、首先把員工還原成一個(gè)活生生的“人”

人是有需求的

人是需要被激勵(lì)的

人是需要發(fā)展的

2、其次，人是有組織性的

討論：如何讓你的員工在組織中發(fā)揮作用？

人在組織中如何發(fā)揮作用

Chapter 04 人力部門推動(dòng)企業(yè)建設(shè)的機(jī)制

    一、四大機(jī)制

拉力機(jī)制

推力機(jī)制

控制力機(jī)制

壓力機(jī)制

二、人力資源“天圖”如何發(fā)揮作用

三、人力資源管理的地圖

選對(duì)人、用對(duì)人、評(píng)估人、發(fā)展人

案例解析：

Chapter 05 選對(duì)人

一、選拔比培養(yǎng)更重要

1、選錯(cuò)人，成本倍增

2、吸引力法則

3、保留人才的常規(guī)要素

4、保留人才的關(guān)鍵：價(jià)值觀

二、分析你的需要的人才畫像

1、人才畫像內(nèi)容：基礎(chǔ)素質(zhì)、軟能力、硬能力

2、人才畫像模型及案例

3、人才畫像與部門所處階段的關(guān)系

案例：標(biāo)桿企業(yè)人才畫像

練習(xí)：請(qǐng)尋找你的人才畫像

三、內(nèi)部選擇優(yōu)秀人才

（一）內(nèi)部人才的選拔方法

1、你的優(yōu)秀人才在哪里？

2、通過業(yè)績——能力模型來尋找人才（九宮格選拔人才模型）

案例：選拔人才的九宮格模型

練習(xí)：通過業(yè)績——能力模型（九宮格）尋找我要點(diǎn)人才在哪里？

（二）內(nèi)部選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)

1、選拔人才的四個(gè)維度：文化能力、專業(yè)能力、潛能力

2、案例分析

練習(xí)：通過“人才選拔模型”識(shí)別你要選拔的人才

四、外部選拔人才

（一）選拔核心人才

1、面試流程

核心人才面試的三個(gè)關(guān)鍵：動(dòng)機(jī)、流程、期望

第一輪：考察勝任力、聞味道

第二輪：關(guān)注求職動(dòng)機(jī)、期值、冰山下的潛質(zhì)，第一輪中的疑問

第三輪：期望管理

面試原則：One  Over  One +HR

2、Offer談判

3、背景調(diào)查

（二）識(shí)人工具——BBSI

1、結(jié)構(gòu)化面試

2、結(jié)構(gòu)化面試題目

練習(xí)：設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試題目

3、結(jié)構(gòu)化面試流程及技巧

（三）招聘后

1、發(fā)Offer函（Offer  Letter）

2、確認(rèn)上崗時(shí)間

3、跟蹤核心人才軟著路

個(gè)人需要做什么

公司需要做什么

Chapter 06培養(yǎng)及發(fā)展人才

一、企業(yè)中崗位價(jià)值的區(qū)別——我的方向在哪里？

1、**

2、管理者

3、專業(yè)人員

案例：IMM模型

二、人才發(fā)展周期，以及各階段的核心任務(wù)

1、心靈扳機(jī)（起點(diǎn)）

2、人才發(fā)展的心態(tài)

3、人才發(fā)展的階梯

4、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

5、人才發(fā)展的S曲線

6、人才發(fā)展的終點(diǎn)

三、人才發(fā)展階梯

1、人才發(fā)展階梯

2、案例：褚時(shí)健——人生沒有終點(diǎn)

3、愿有多大，路有多長

四、職業(yè)發(fā)展通道

1、職業(yè)發(fā)展的路徑

2、管理者成長的途徑

3、技術(shù)人員成長的途徑

五、人才培養(yǎng)發(fā)展的實(shí)施步驟

1、人才發(fā)展的11個(gè)步驟認(rèn)知

2、人才發(fā)展過程中管理者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任

核心之一：培養(yǎng)員工技能

核心之二：幫助改善員工業(yè)績

六、管理者發(fā)展人才的關(guān)鍵技能之一——提升自己的培訓(xùn)能力

1、培訓(xùn)能力的思維度體現(xiàn)（心態(tài)、細(xì)微、基礎(chǔ)素養(yǎng)和技能）

2、要清晰員工需要的業(yè)務(wù)課程系統(tǒng)是什么樣的

3、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程

4、會(huì)講課

5、會(huì)抓住時(shí)機(jī)進(jìn)員工進(jìn)行輔導(dǎo)

七、管理者發(fā)展人才的關(guān)鍵技能之二——幫助員工提升業(yè)績

1、認(rèn)知部門以及員工的工作目標(biāo)

2、具備把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃的能力（DIPS表的應(yīng)用）

案例+練習(xí)

3、情景輔導(dǎo)

情景輔導(dǎo)：員工的發(fā)展階段

十六字方針

PDCA循環(huán)

4、如何進(jìn)行績效溝通，幫助員工做好績效改進(jìn)

績效溝通的四個(gè)階段

場景案例及分析

八、管理者發(fā)展人才技關(guān)鍵能之三——授權(quán)

1、工作的分類，認(rèn)清哪些工作可以授權(quán)

2、授權(quán)的方法和流程

3、授權(quán)后緊隨檢查

1）引導(dǎo)員工學(xué)會(huì)匯報(bào)工作

先聽結(jié)論，原因分析要聽邏輯性，要有重點(diǎn)，要有建議

2）其他檢查方法

4、通過授權(quán)如何評(píng)估員工

Chapter 07 預(yù)見性的保留人才

一、現(xiàn)代員工（尤其90、95后的員工）對(duì)于人才保留因素的數(shù)據(jù)分析

二、“貢獻(xiàn)——離職風(fēng)險(xiǎn)”矩陣

三、留住員工的要素

1、留住員工的九大要素

2、你能抓住員工的需求嗎？

三、留住員工的基礎(chǔ)

1、自己有沒有以身作則（價(jià)值觀、業(yè)績、帶頭能力等）

2、激勵(lì)員工留下來的幾種方法

榜樣激勵(lì)

尊重激勵(lì)

公平激勵(lì)

工作本身激勵(lì)

發(fā)展激勵(lì)

四、留住人才的核心——找到你特殊的文化價(jià)值觀

案例分享

Chapter 08 年度人才戰(zhàn)略落地時(shí)間表

案例：選對(duì)人、用對(duì)人、評(píng)估人、發(fā)展人年歷

小結(jié)