貴陽項目經(jīng)理培訓班

在21世紀，項目管理已經(jīng)成為幾乎所有組織執(zhí)行的法寶，組織對項目管理的訴求發(fā)生了比較明顯的變化，傳統(tǒng)項目管理（預(yù)測型/瀑布模式）在環(huán)境穩(wěn)定的情況下能夠發(fā)揮較大作用，但是在客戶需求多變、外部環(huán)境極不穩(wěn)定的情況下，適應(yīng)型（敏捷）成了開發(fā)者最青睞的項目管理方式。

本課程將向軟件研發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)項目管理者（項目經(jīng)理和團隊）詳細說明如何有效的通過項目管理的方式，在實際工作中發(fā)揮價值。

1、項目的啟動過程

開始一個研發(fā)類項目或根據(jù)項目開發(fā)方式，選擇特定項目階段作為開始，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了項目的目標，并授權(quán)項目經(jīng)理（或研發(fā)組長）開始實施這一項目。

1.1項目來源與選擇

明確項目需求：需求分析

如何結(jié)合規(guī)格說明書和”客戶”/贊助者需求

需求分析的技巧和工具

研發(fā)項目差異化模型

分析項目可行性：可行性研究

定義項目目標：SMART原則

產(chǎn)品愿景、發(fā)布、迭代與沖刺的概念

練習：結(jié)合參訓各小組準備的案例，并按照SMART原則制定目標，確定研發(fā)項目的正式開始

1.2任命項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是項目整合者，主要是起溝通協(xié)調(diào)作用

項目經(jīng)理的角色和職責

項目經(jīng)理技能與能力要求

職業(yè)項目經(jīng)理的修煉和成長路徑

敏捷產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷項目經(jīng)理

研發(fā)項目小組組長、任務(wù)負責人等與項目經(jīng)理的協(xié)同

研討：XXX項目在選拔項目經(jīng)理時所設(shè)計的能力矩陣，確定研發(fā)項目經(jīng)理符合要求的能力

1.3 獲取正式授權(quán)

發(fā)布項目章程，授權(quán)項目經(jīng)理在活動中動用組織資源

敏捷項目經(jīng)理與傳統(tǒng)項目經(jīng)理比較

軟件研發(fā)、新產(chǎn)品負責人、開發(fā)團隊的確認

敏捷環(huán)境下團隊章程和規(guī)則確認

1.4組建項目團隊

項目團隊與傳統(tǒng)項目管理團隊的組建過程

根據(jù)項目實際情況選擇合適的組織形式建立項目團隊

職能型組織/項目型組織/矩陣型組織的特點和優(yōu)缺點分析

研討：XXX當前的組織架構(gòu)對項目的影響利弊分析，研發(fā)項目事業(yè)環(huán)境因素與組織過程資產(chǎn)

1.5識別相關(guān)方

相關(guān)方定義：相關(guān)方登記冊、分析矩陣應(yīng)用

相關(guān)方的重要性及如何管理相關(guān)方期望

項目相關(guān)方的管理過程

敏捷項目相關(guān)方參與過程

1.6分析約束與假設(shè)

定義，作用，分析方法

相關(guān)方參與評估矩陣

相關(guān)方映射、分析表格

練習：XXX項目中關(guān)鍵相關(guān)方分析及管理辦法，相關(guān)方參與與分析矩陣的制定，相關(guān)方登記冊說明

2、項目的計劃過程

本部分將確定、協(xié)調(diào)與綜合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃的基準(baseline)，為正式開始研發(fā)過程、監(jiān)督與控制過程、績效評價過程、收尾與移交過程提供明確說明。

2.1明確研發(fā)需求，確定項目工作范圍

如何識別研發(fā)需求，以及誰來參與

收集研發(fā)需求的各種工具與技術(shù)

確定研發(fā)需求的最終成果（PSS）

項目確定以后第一件事情干什么？

需求文件與需求跟蹤矩陣

MOSCOW、時間盒子、投票技術(shù)

創(chuàng)建與編制研發(fā)項目WBS

WBS編制的一般原理和要求

編制WBS工作說明書

2.2IT項目的質(zhì)量要求

理解VOC——“客戶”的聲音（Kano分析 / QFD介紹）

如何制定質(zhì)量計劃

事業(yè)環(huán)境分析—XXX的質(zhì)量政策及該項目所遵循的品質(zhì)規(guī)定

質(zhì)量規(guī)劃的常規(guī)工具（成本效益分析、標桿對照、DOE等）

質(zhì)量管理常見七種基本工具

2.3 組建項目的團隊

組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）對研發(fā)項目的影響

責任分配矩陣（RACI）角色聚焦

人員配備管理計劃

實戰(zhàn)演練：結(jié)合XXX所選案例制定工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定責任分配矩陣RAM

2.4項目的風險管理

企業(yè)管理中的風險管理：相關(guān)方分析矩陣

訂單項目風險管理規(guī)劃，風險識別、分類及常見風險源

SWOT技術(shù)/假設(shè)分析/圖解技術(shù)/文檔審查/**判斷/信息收集

定性分析和定量分析

風險概率和影響矩陣

風險貨幣值分析

風險應(yīng)對計劃制定—風險貨幣值（預(yù)期貨幣價值）

風險如何管理與應(yīng)對思路

風險應(yīng)對的五種策略—上報、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受

應(yīng)急應(yīng)對策略：應(yīng)急、彈回、權(quán)變

練習：通過模板來演練企XXX的風險管理計劃

研討：開發(fā)風險案例庫——XXX訂單項目中常見風險類別及應(yīng)對方法

2.5編制項目進度表

利用不同網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)分析項目進度的技巧

前導圖/箭線圖/條件圖；甘特圖/網(wǎng)絡(luò)圖/里程牌圖

明確活動依賴關(guān)系(四種邏輯關(guān)系)，善用松動時間

活動工期估計，如何做PRRT分析

關(guān)鍵路徑法（CPM）

**跟蹤與趕工/時間-成本平衡法

通過項目管理軟件創(chuàng)建研發(fā)進度管理需求

敏捷項目發(fā)布計劃-用戶故事-任務(wù)驅(qū)動原理

互動實踐——編制項目進度計劃，并討論如何縮短項目工期，通過對具體任務(wù)進行建立，輸出項目進度計劃表

2.6編制項目的預(yù)算

如何建立項目經(jīng)理的成本意識——成本控制的實質(zhì)

項目估算與項目預(yù)算

直接成本和間接成本

工時與費率設(shè)計

項目不同階段的估算精度

五種實用估算方法

2.7項目的溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃

項目的開展涉及到的人和企業(yè)的方方面面，實際一個項目很少是因為時間，進度，質(zhì)量系統(tǒng)的問題而失敗，相反不能有效的溝通等一些非技術(shù)性的因素才是導致項目失敗的重要原因。確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。

溝通的原理

溝通需求分析

溝通技術(shù)

研討：如何通過主動溝通，正向影響項目關(guān)鍵相關(guān)方，確保訂單項目的順利實施

2.8項目的采購規(guī)劃

自制-外購分析

詢價與談判

招投標管理及供應(yīng)商管理

合同的類型及風險分析

3、項目的實施和監(jiān)控

3.1項目整體管理和變更控制

項目成果核實與確認

領(lǐng)域績效評價原則

變更控制流程：記錄、分析、評價、跟進、落實

變更產(chǎn)生的原因及常見變更

3.2項目的質(zhì)量監(jiān)控

軟件開發(fā)項目質(zhì)量的監(jiān)控七大工具（因果圖/控制圖/流程圖/直方圖/帕累托圖/趨勢圖/散點圖）

持續(xù)改進和質(zhì)量管理方法（TQM、六西格瑪，零缺陷等）

PDCA與六西格瑪持續(xù)改進原理

3.3 打造高績效項目團隊

團隊的特點

激勵理論：常見理論分析與說明

項目團隊發(fā)展成長的階段

團隊績效低下的常見原因和對策

經(jīng)驗交流：項目實施過程中打造高績效團隊

3.4項目的風險監(jiān)控

風險監(jiān)控的目的和意義

風險管理和應(yīng)對規(guī)劃實施

殘余風險、二次風險與再評估

儲備分析（應(yīng)急儲備金和管理儲備金）

影響力驅(qū)動

風險燃盡圖

3.5跟蹤項目執(zhí)行計劃

如何衡量項目各方面的績效？

掙值分析技術(shù)（EVA）

主要的幾個數(shù)據(jù)（AC/EV/PV/*/*）

如何用掙值技術(shù)進行成本及進度偏差的分析及控制，并進行相關(guān)預(yù)測？

練習：計算實際案例中的各項數(shù)值，并預(yù)測項目未來走勢

3.6溝通項目信息

向團隊成員發(fā)布的指示

向高層和贊助者匯報項目的業(yè)績和問題

項目溝通方式和情景分析

會議/報告/評審會注意事項

3.7平衡項目沖突

在團隊管理的過程中，如何進行沖突的管理和解決？

4、項目的關(guān)閉與交付

4.1項目驗收（合同收尾/管理收尾）

4.2項目經(jīng)驗教訓總結(jié)

4.3 項目成員獎懲激勵和慶功會

4.4如何釋放項目資源？什么時候釋放項目資源？

4.5為什么要測量客戶滿意度，如何測量客戶滿意度？

4.6項目成果交接及知識管理