人力資源管理培訓班
思考互動：為什么直線經理首先是HR經理？
1、什么是人力資源
2、什么是人力資源管理
l 人力資源管理與非人的人力資源管理有什么不同
l 新時代對直線經理人提出的要求
l 現(xiàn)代經理人的核心競爭力：學會從產品到人品的升級
思考互動：缺人了，怎么辦？
1、學會四類人才辨析矩陣
l 選對人VS育好人
l 天道一定酬勤嗎
l 人才選拔四項策略
思考互動：專業(yè)能力與人際關系能力哪個更重要？
2、直線經理人招聘面試的四大基本功
思考互動：雙向選擇與買賣關系：你要什么？他要什么？
l 了解企業(yè)文化
l 分析職位需求
l 選擇招聘渠道
l 簡歷的甄別的三個關鍵
3、直線經理人招聘面試的六個技巧
l 讀懂招聘需求的諾伊分析法則
l 以勝任力模型為標準
l 以崗位職責為基準
l 從內部挖潛到外部淘寶
l 從結構化面試到深度探訪的行為面試BEI訪談法
l 結構化面試的五個階段
思考互動：結構化面試的優(yōu)缺點是什么？BEI訪談運用于哪些應聘者？
案例：同仁堂的雙總招聘會
實操演練：客戶經理的勝任力模型
4、面試提問之肢體語言觀察法
l “眼”觀其“思”
l “耳”聽其“應”
l “嘴”判其“情”
l “身”洞其“心”
實操演練：研發(fā)人員的面試
5、面試官的職責與素養(yǎng)：戴正你的“官帽”
l 如何看待應聘者
l 面試中四副眼鏡的關系
思考互動：直線經理人VS教練
案例：添.高威的20分鐘奇跡
1、透視人才矩陣的育人策略
l 培養(yǎng)萬金油人才VS培養(yǎng)優(yōu)勢互補團隊
l 四類人才的育人手段
案例：臺資企業(yè)的育人策略
2、管理教練育人的三個階段
l 歷練：基礎階段
l 訓練：技巧階段
l 修煉：整合階段
思考互動：直線經理人如何實現(xiàn)從“用人”到“經營”的轉變
案例：通用的試錯為階梯
案例：比爾.蓋茨周末茅草屋
案例：劉銅鑼VS亮劍精神
3、育人超級教練的136法則
l 1個目標：目標到位
l 3個梯隊：布陣到位
l 6項能力：技術到位
案例：古斯-希丁克：從教練到教練團隊
4、直線經理人五類員工的育人技巧
思考：面對不同類型的員工如何實現(xiàn)有的放矢的培育工作？
l 動力低能力高：棒喝 自我承諾
l 動力高能力低：訓練 任務
l 動力低能力低：機會 考核
l 動力高能力高：獎賞 創(chuàng)新
l 動力中能力中：輔導 當眾承諾
測試：直線經理人的情境管理風格
思考互動：直線經理人育人的目標導向：合作戰(zhàn)略
5、直線經理的人才培訓魔方
思考互動：員工培訓是誰的事情？
l **培訓體系的構建
l 團隊培訓的三個層次
l 員工培訓的三個維度
思考互動：人才用高還是用全？
1、盤點你的人才結構
l 沖突產生五大因素
l 性格乃沖突根源
l 性格沖突源自于價值觀不同
2、職業(yè)性格分析讓職位匹配達到**
l 個體規(guī)律與群體規(guī)律對團隊的影響
l 如何實現(xiàn)團隊的復合穩(wěn)定
l 世界**搭檔給我們的啟示
職業(yè)性格測試
實操練習：現(xiàn)場組建你的**團隊
3、建立才盡其用的團隊結構優(yōu)勢
l 人才失控風險與用人收益的誘惑
l 人才失控風險與用人收益的誘惑
l 優(yōu)勢互補的人才五角陣型
案例：華潤與蘋果的人才結構
4、用人激勵三個策略
l 建立雙軌激勵通道
l 建立人才儲備庫
l 建立人才淘汰機制
l 員工激勵九宮格
案例：某央企的大區(qū)分房原則
思考互動：誰為人才流失買單？
1、聚集人才引力公式
l 價值VS價格VS溝通
l 從品牌收益到機會付出
2、留住關鍵人才的紅綠燈法則
l 管理對象的三個分區(qū)
l 從減少資源到增加資源
l 從管理團隊到留住個人
3、為團隊打造可依賴平臺
l 從采編到節(jié)目
l 從急起直追到改變規(guī)則
l 從使用人才到依賴平臺
4、彌補體制缺陷的四種能動激勵方法
l 融入法
l 減痛法
l 反差法
l 迭加法
l 示弱法
5、從使用人才到尊重人才
l 馬斯洛需要理論的啟發(fā)
l 從常規(guī)模式到行動學習
6、從機制留人到情感留人
l 用好人力資源先鋒
l 提升個人領導魅力
7、從情感留人到文化留人
l 端正員工的價值觀
l 用標桿管理塑造企業(yè)文化
思考互動：留人的目的是什么？我們要留的是什么人？
1、擺正自己的位置
2、學習唐太宗的思考模式
思考互動：如何理解全員人力資源管理？
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