深圳戰(zhàn)略解碼培訓班

在眾多競爭者中脫穎而出，實現卓越的商業(yè)成就并非偶然。成功的背后，往往隱藏著一套行之有效的戰(zhàn)略解碼方法論。為了幫助您打破思維束縛，發(fā)掘無限商機，我們引以自豪地推出戰(zhàn)略解碼培訓班。

這不僅僅是一次培訓，更是一次智慧與創(chuàng)意的碰撞，讓您挖掘潛能、超越自我。**系統(tǒng)化的課程安排和精心設計的案例研究，我們將帶您深入探索戰(zhàn)略思維的奧秘，提升您的決策能力和洞察力。

不僅如此，我們注重實踐與反思的結合，**案例演練、團隊合作等形式，助您將所學理論轉化為實操能力。我們相信，只有真正掌握了戰(zhàn)略解碼的精髓，才能立于不敗之地，并在競爭激烈的商業(yè)舞臺中取得卓越成果。

現在就加入我們的戰(zhàn)略解碼培訓班，開啟通向成功的道路！

1 戰(zhàn)略究竟是如何驅動企業(yè)運營的？

1.1 互聯網公司的生存與發(fā)展模式

1.1.1 新浪的發(fā)展

1.1.2 騰訊系，成長與多元擴張模式

1.1.3 阿里系，新擴張主義

1.1.4 深度思考：聯想、海爾、TCL三家公司的成長路徑差異很大、結果相差也很大

1.2 戰(zhàn)略需要解決的三個層面

1.2.1 戰(zhàn)略架構：你是誰？你在哪？你去哪？

1.2.2 你是否敢去、想去？

1.2.3 母子公司體系的戰(zhàn)略映射關系究竟怎樣？模式怎樣構建？

1.2.4 案例：新浪，2009年微博的新擴張主義

1.2.5 央企案例：寧高寧治下的華潤啤酒

1.2.6 大討論：咪咕的戰(zhàn)略架構、目標、戰(zhàn)略組合是什么？

1.2.7 快速練習：咪咕五大業(yè)務的戰(zhàn)略構建（戰(zhàn)略組合、績效模式、市場策略）

1.3 戰(zhàn)略思考、競爭思考？方向與策略

1.3.1 洞察、判斷、找規(guī)律

1.3.2 案例：Nokia，何以死去？難道是模式造成的？不是！

1.3.3 競爭，慘烈的競爭，沒有一天不存在

1.3.4 案例：奇虎360，如何一舉成功的？

1.3.5 案例：樂視，對電視 影視 視頻市場的獨霸模式

1.3.6 通用總裁韋爾奇與麥肯錫的交鋒

1.3.7 思考：移動的第三條曲線，究竟是什么？這樣的選擇可行么？

1.3.8 思考：它的競爭模式、以及生態(tài)可行么？

1.3.9 原點：移動或運營商，再也沒有犯錯誤的機會了！

2 你的戰(zhàn)略落地如何構建？

2.1 戰(zhàn)略落地的三項議題

2.1.1 工作分解的四個層次

2.1.2 戰(zhàn)略目標與績效指標的價值樹構建

2.1.3 執(zhí)行計劃的構建的體系

2.2 績效目標，不應是紙面上的動作，它是戰(zhàn)略落地的驅動力！

2.2.1 設定績效目標的三個要素

2.2.2 案例：某大型公司的績效目標——價值樹分解

2.2.3 討論：咪咕績效目標的價值樹，究竟怎樣建立呢？

2.3 績效目標，咪咕總部：必須兼顧總體、遠期、中期和微觀

2.3.1 卡普蘭，平衡計分卡模式，怎樣摘取你的目標

2.3.2 案例：大型國企的績效目標確立思考

2.3.3 案例：京東的為何能夠異軍突起

2.3.4 案例：移動怎樣看其三條曲線目標？

2.3.5 討論：咪咕集團的各項指標的衡量標準是什么？

2.4 戰(zhàn)略分解的多個層面

2.4.1 從公司、到部門，從部門到人員的三個層面

2.4.2 如果你是大集團，那么還需加入什么呢？

2.4.3 從戰(zhàn)略到工作計劃的多個層次

2.5 戰(zhàn)略落地的困境——戰(zhàn)略的分解！

2.5.1 怎樣去思考戰(zhàn)略落地？

2.5.2 案例：一拖（農機上市公司）的落地困境

2.5.3 戰(zhàn)略體系的碎片化

2.5.4 案例：某配餐公司的落地困境

3 卡普蘭的戰(zhàn)略地圖，對戰(zhàn)略落地的價值

3.1 卡普蘭的戰(zhàn)略績效模式的困境（BSC）

3.2 潛心研究落地方法

3.3 從平衡計分卡到戰(zhàn)略地圖的演化？

3.4 案例：海爾的戰(zhàn)略地圖

3.5 案例：鳳凰電視的戰(zhàn)略地圖

3.6 案例：汽車配件公司的戰(zhàn)略地圖

4 怎樣運用戰(zhàn)略落地的工具——戰(zhàn)略地圖與解碼

4.1 從戰(zhàn)略地圖，到戰(zhàn)略分解的操作步驟

4.1.1 戰(zhàn)略分解過程的四個層面

4.1.2 戰(zhàn)略地圖的內涵

4.1.3 咪咕公司的戰(zhàn)略是什么？其核心指標是什么？

4.2 財務層面，反映公司的戰(zhàn)略目標

4.2.1 案例：某公司財務層面的構建

4.2.2 訓練：財務層面的分解

4.2.3 思考：你的若干疑問？

4.3 客戶層面，反映公司的業(yè)務定位、客戶獲取目標

4.3.1 客戶層面需要考慮4P 4C的概念

4.3.2 也要反映客戶價值

4.3.3 案例：某公司客戶層面的分解過程

4.3.4 訓練：客戶層面的分解

4.3.5 思考：你的若干疑問？

4.4 運營層面，反映公司需要提升的價值鏈的能力

4.4.1 案例：某公司的運營層面的分解過程

4.4.2 訓練：運營層面的分解過程

4.4.3 思考：你的若干疑問？

4.5 學習層面，反映組織能力、人員能力、信息掌控能力

4.5.1 組織能力是指什么？

4.5.2 人員能力的構建？

4.5.3 文化的構建？

4.5.4 信息掌控力？

4.5.5 案例：某公司的運營層面的分解過程

4.5.6 訓練：運營層面的分解過程

4.5.7 思考：你的若干疑問？

5 戰(zhàn)略和行動： 你如何知道你的企業(yè)兩年后的發(fā)展狀況？

5.1 重大的執(zhí)行盲點： 項目組合管理的戰(zhàn)略角色

5.1.1 被隱藏的語言壁壘： 將戰(zhàn)略語言轉化為項目用語

5.1.2 案例：胡錦濤&奧巴馬在白宮草坪上的4點意見

5.1.3 思考：為何十八大后要組織50多人的宣講團？

5.2 兩種類型的戰(zhàn)略執(zhí)行中斷

5.2.1 案例：太重煤機從跨越到夯實基礎的轉變

5.2.2 案例：中國移動從數據業(yè)務到移動互聯網的轉變

5.2.3 執(zhí)行過程中哪里出了錯？

5.3 戰(zhàn)略執(zhí)行需要系統(tǒng)的思考

5.3.1 中國移動的深度思考，14年開啟了一次戰(zhàn)略轉型

5.3.2 戰(zhàn)略執(zhí)行的6大要素組

6 管理你的戰(zhàn)略執(zhí)行

6.1 建立工作計劃組合管理的環(huán)境

6.1.1 工作計劃發(fā)起的關鍵特征

6.1.2 識別潛在項目

6.1.3 利用戰(zhàn)略圖來識別關鍵行動

6.1.4 將關鍵行動轉化為核心目標及執(zhí)行能力

6.1.5 決定如何衡量項目的成功： 將產出與期望的效果聯系

6.1.6 對工作計劃進行排序： 建立標準

6.1.7 決定如何做決定：建立加權評分系統(tǒng)

6.1.8 確認資源能力系統(tǒng)檢查和合理性檢查

6.1.9 了解真實能力和真實技能清單

6.1.10 優(yōu)化工作組合： 匹配工作內容和組織資源

6.1.11 從小的、可量測的過程開始

6.1.12 運用判斷力，避免成為一個有工具的傻瓜

6.1.13 掌控組合： 審查、修改和調整

6.1.14 整合組合優(yōu)化和業(yè)務考核

6.1.15 每個人都能做到嗎？

6.1.16 銜接要素評價方法