集團(tuán)公司年度經(jīng)營規(guī)劃培訓(xùn)

本課程是在集團(tuán)公司統(tǒng)一年度發(fā)展戰(zhàn)略和綜合經(jīng)營目標(biāo)約束下，集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元、各子公司、各區(qū)域單元，如何按照集團(tuán)既定戰(zhàn)略和目標(biāo)，有效分解目標(biāo)與經(jīng)營責(zé)任，主動擔(dān)當(dāng)起公司的年度戰(zhàn)略落地實施的責(zé)任。

本次培訓(xùn)班是根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，**一套科學(xué)實效的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解方法、工具和模板，以保障集團(tuán)目標(biāo)貫徹落地，落地見響的戰(zhàn)略目標(biāo)與策略措施分解的方法、工具和模板，以及實踐經(jīng)驗分享。

第 一單元：集團(tuán)化管理模式下，干部的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略績效

1.典型案例解剖分享

2.案例1：漢王集團(tuán)為何連續(xù)三年無法實現(xiàn)業(yè)績突破？

3.案例2：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型后，在3G時代，為何中移動公司處于下行趨勢？

4.案例3：聯(lián)想集團(tuán)20年發(fā)展路徑，戰(zhàn)略績效管理得失分享

5.集團(tuán)化公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略績效管理模式

6.什么是企業(yè)經(jīng)營績效？

7.什么是集團(tuán)化公司的戰(zhàn)略績效？

8.集團(tuán)化公司戰(zhàn)略績效核心要素

3-1、業(yè)務(wù)布局可持續(xù)：三層業(yè)務(wù)布局與經(jīng)營；

3-2、企業(yè)核心競爭力塑造與培養(yǎng)；

3-3、順應(yīng)產(chǎn)業(yè)和市場的模式與管理變革與創(chuàng)新能力

3-4、干部與員工的能力再造與可持續(xù)發(fā)展

1.企業(yè)戰(zhàn)略績效與一般經(jīng)營績效有何區(qū)別？

4-1、當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績與長期可持續(xù)發(fā)展能力

4-2、硬經(jīng)營指標(biāo)與軟實力

4-3、企業(yè)基礎(chǔ)能力建設(shè)與財務(wù)指標(biāo)

4-4、過程管理與結(jié)果導(dǎo)向

4-5、現(xiàn)狀管理與戰(zhàn)略管理

1.為何在產(chǎn)業(yè)變革期，要強(qiáng)化干部的戰(zhàn)略績效考核責(zé)任？

2.產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）轉(zhuǎn)型，對中高級干部的自我革命與能力再造

6-1、集團(tuán)整體績效

6-2、變革執(zhí)行

6-3、創(chuàng)新執(zhí)行

1.聯(lián)想經(jīng)典案例分享

2.案例1：面對DELL，聯(lián)想為何無法應(yīng)對？

3.案例2：如何把400個銷售型總監(jiān)級再造為運籌型干部？

8、課堂研討：

9、參考標(biāo)準(zhǔn)：聯(lián)想集團(tuán)總監(jiān)級干部的戰(zhàn)略績效能力勝任體系

10、參考標(biāo)準(zhǔn)：聯(lián)想集團(tuán)總監(jiān)級干部的年度戰(zhàn)略績效指標(biāo)與考核方案

第二單元：以集團(tuán)戰(zhàn)略為核心的年度戰(zhàn)略目標(biāo)與KPI指標(biāo)體系

1.什么是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和KPI指標(biāo)體系

2.三層業(yè)務(wù)分類戰(zhàn)略目標(biāo)管理

3.企業(yè)核心競爭力KPI指標(biāo)

4.順應(yīng)產(chǎn)業(yè)與市場變革，商業(yè)模式創(chuàng)新

5.適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)管理運營模式變革

6.戰(zhàn)略指標(biāo)與戰(zhàn)略績效如何理解？

7.聯(lián)想集團(tuán)平衡記分卡與四維戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系

5-1、平衡計分卡

5-2、戰(zhàn)略結(jié)果績效KPI指標(biāo)體系

1.核心競爭力與策略評估指標(biāo)

6-1、核心競爭力評估指標(biāo)

6-2、企業(yè)綜合軟實力的指數(shù)法指標(biāo)

6-3、策略與執(zhí)行過程評估指標(biāo)

1.如何確定KPI指標(biāo)數(shù)值？

2.產(chǎn)業(yè)水平平均法

3.目標(biāo)倒推法

4.標(biāo)桿對比法

5.關(guān)鍵路徑節(jié)點約束法

6.如何把策略與過程指標(biāo)數(shù)量化

8-1、麥肯錫數(shù)量轉(zhuǎn)化法

8-2、指數(shù)系數(shù)轉(zhuǎn)化法

1.聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)典案例分享：

9-1、聯(lián)想三層業(yè)務(wù)布局與戰(zhàn)略績效KPI指標(biāo)方案

9-2、聯(lián)想業(yè)務(wù)策略與執(zhí)行過程評估方案

9-3、聯(lián)想軟實力評估KPI方案

9-4、聯(lián)想集團(tuán)年度規(guī)劃平衡計分卡與四維戰(zhàn)略目標(biāo)KPI指標(biāo)體系

1.戰(zhàn)略績效對集團(tuán)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略意義與價值

2.案例1《聯(lián)想筆記本的俄戰(zhàn)略績效管理模式》

3.案例2：聯(lián)想營銷核心競爭力的KPI指標(biāo)管理

11、課堂研討：

根據(jù)本企業(yè)確定的集團(tuán)級（公司級）KPI指標(biāo)，應(yīng)用麥肯錫評估模板和工具包，對本公司年度年KPI指標(biāo)評估并分析原因？

第三單元：年度規(guī)劃與戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)分解落地

1.麥肯錫年度規(guī)劃三要素

2.為誰做？（客戶或服務(wù)對象）

3.做什么？（提供什么價值、產(chǎn)品和服務(wù)）

4.怎么做？（如何實現(xiàn)價值的路徑、方法、工具和標(biāo)準(zhǔn)、模板等）

5.集團(tuán)化公司年度三級規(guī)劃體系

6.集團(tuán)年度規(guī)劃綱要

2-2、經(jīng)營單位年度綜合發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營策略（二級事業(yè)單位、集團(tuán)職能）

1.績效執(zhí)行單元年度實施策略與實施方案（三級執(zhí)行單元）

2.集團(tuán)規(guī)劃做什么？解決什么問題？

3.集團(tuán)發(fā)展策略與指導(dǎo)原則

4.業(yè)務(wù)與區(qū)域增長策略與經(jīng)營策略

5.經(jīng)營指標(biāo)與業(yè)務(wù)分配比例

6.資金匹配策略與分配比例

7.管理策略與組織變革變革

8.業(yè)績考核與激勵方案

9.人力資源方案與編制

10.文化導(dǎo)向

11.實施要求

12.業(yè)務(wù)經(jīng)營單元規(guī)劃什么？解決什么問題？

4-1、本部門分擔(dān)的集團(tuán)戰(zhàn)略績效與KPI指標(biāo)

4-2、落實在哪些內(nèi)部子業(yè)務(wù)？哪些地區(qū)？分擔(dān)比例？

4-3、關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略

4-4、管理變革舉措

4-5、編制與預(yù)算

4-6、季度與閱讀分解方案

4-7、關(guān)鍵崗位約束要求

1.三級規(guī)劃實施模板

5-1、聯(lián)想集團(tuán)年度規(guī)劃三級模板與規(guī)劃方案

5-2、聯(lián)想集團(tuán)年度三級規(guī)劃實施流程與關(guān)鍵節(jié)點

1.聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)典年度規(guī)劃案例分享

6-1、案例1：2003年聯(lián)想集團(tuán)總體規(guī)劃綱要與策略

6-2、案例2：2003年聯(lián)想筆記本事業(yè)部年度規(guī)劃與實施方案

6-3、案例3：2003年聯(lián)想集團(tuán)人力資源部年度規(guī)劃方案

2-3、執(zhí)行單元規(guī)劃什么？解決什么問題？

1.集團(tuán)化公司年度戰(zhàn)略績效分解與實施關(guān)鍵要點總結(jié)

7-1、牽頭為大，集團(tuán)職能與鏈級管理部門的戰(zhàn)略規(guī)劃與分解責(zé)任

7-2、統(tǒng)一模板與方法，建立集團(tuán)規(guī)劃的“世界語”

7-3、建立數(shù)據(jù)支撐、標(biāo)準(zhǔn)和工具（財務(wù)、人力、商務(wù)、后勤、行政等）

8、年度子單元戰(zhàn)略目標(biāo)分解與執(zhí)行工具包：

8-1、模板1：《業(yè)務(wù)子單元年度綜合規(guī)劃模板（業(yè)務(wù)）》

1.模板2：《職能部門年度綜合規(guī)劃模板（職能）》

9、本部門目標(biāo)與經(jīng)營指標(biāo)分解到各崗位執(zhí)行計劃？

9-1、執(zhí)行單元分解的不是數(shù)量目標(biāo)，而是執(zhí)行節(jié)點的活動方案

9-2、崗位員工年度計劃做什么？

9-3、崗位員工年度目標(biāo)如何分解到季度？

10、案例分享：

1.《聯(lián)想集團(tuán)XX崗位年度工作計劃》

2.《聯(lián)想集團(tuán)XX崗位季度工作執(zhí)行計劃》

11、崗位目標(biāo)績效執(zhí)行工具包

11-1、模板1：《崗位季度工作計劃書標(biāo)準(zhǔn)范式》

11-2、模板2：《周工作計劃書標(biāo)準(zhǔn)范式》

12、課堂演練：請以一個典型案例，制定出一個季度的工作目標(biāo)和計劃

第四單元：目標(biāo)執(zhí)行管理與業(yè)績評估

1.集團(tuán)戰(zhàn)略運營管理監(jiān)控體系

2.集團(tuán)化公司戰(zhàn)略管理的六大統(tǒng)一原則

3.不同集團(tuán)化管理模式下戰(zhàn)略績效管理特點

2、經(jīng)典案例分享：IBM公司年度戰(zhàn)略運營管理監(jiān)控方案

3、聯(lián)想戰(zhàn)略運營管理模式與實施方案

1.戰(zhàn)略運營監(jiān)控體系

2.戰(zhàn)略績效評估模式

3.戰(zhàn)略績效評估例會制度

4、戰(zhàn)略績效評估如何做？

5、聯(lián)想經(jīng)典案例分享：

5-1、案例1：聯(lián)想月度戰(zhàn)略績效評估方案與要點

5-2、案例2：聯(lián)想季度戰(zhàn)略龍骨沙龍方案與實施特點

6、經(jīng)典實戰(zhàn)案例分享：《聯(lián)想集團(tuán)筆記本業(yè)務(wù)季度評估》

7、總結(jié)：業(yè)務(wù)評估要點與注意事項

8、戰(zhàn)略績效單元綜合績效評估與管理

8-1、項目模式如何管理評估

8-2、跨部門、跨年度項目建設(shè)或基礎(chǔ)建設(shè)項目如何評估？

8-3、軟性競爭力指標(biāo)要素如何評估？

9、聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理模式創(chuàng)新與實踐

1.績效單元的叫牌法考核方案

2.干部的戰(zhàn)略績效考核方案

3.關(guān)鍵活動考核方案

10、集團(tuán)化管理：如何由控制性管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新運籌型管理