工業(yè)品營(yíng)銷管理培訓(xùn)

供給側(cè)改革，互聯(lián)網(wǎng)浪潮，市場(chǎng)生態(tài)突變，工業(yè)品企業(yè)的路在何方？

工業(yè)品營(yíng)銷的品牌構(gòu)建，是陷阱？還是餡餅？沒有體系何以生存？

工業(yè)品營(yíng)銷需要技術(shù)導(dǎo)向？財(cái)務(wù)導(dǎo)向？生產(chǎn)導(dǎo)向？營(yíng)銷何以走入困境？

工業(yè)品營(yíng)銷是側(cè)重前臺(tái)，還是后臺(tái)？如何在軟硬兼實(shí)中把控好“節(jié)奏”？

工業(yè)品營(yíng)銷的渠道設(shè)計(jì)：有三種主模式與復(fù)合模式,如何選擇與“切換”哪？

工業(yè)品營(yíng)銷的計(jì)劃管理有三個(gè)層次,如何管控“體系與個(gè)人”的平衡能力哪？

工業(yè)品營(yíng)銷的組織體系打造：如何將生孩子與養(yǎng)孩子兩種方式融合哪？

如果企業(yè)正在為這些問題苦惱，都應(yīng)該學(xué)習(xí)本課程。

第 一 講：營(yíng)銷密碼與本質(zhì)

一、營(yíng)銷密碼與本質(zhì)

1.營(yíng)銷之道：方式+價(jià)值

2.營(yíng)銷之局：商務(wù)+技術(shù)

3.銷售之術(shù)：技能+素養(yǎng)

二、工業(yè)品營(yíng)銷常見困境

1.前臺(tái)經(jīng)營(yíng)：銷售量與利潤(rùn)率逐年降低

2.中臺(tái)管理；總部的集權(quán)與分權(quán)，專業(yè)與服務(wù)失度

3.后臺(tái)協(xié)同：產(chǎn)銷與研銷協(xié)同不暢

4.基臺(tái)脆弱：團(tuán)隊(duì)整體思維、技能、素質(zhì)不力

5.上臺(tái)迷茫: 戰(zhàn)略方向與模式陳舊，策略不明

6.總臺(tái)困惑：新時(shí)代價(jià)值鏈定位不明，方向不清

三、變化與挑戰(zhàn)

1.區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的高密度性與復(fù)雜性

2.行業(yè)客戶的高組織性與復(fù)雜性

3.需求模式轉(zhuǎn)變：“產(chǎn)品本身”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)服務(wù)方案”

4.競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)變：“策略演繹”轉(zhuǎn)向“體系與組織較量“

案例1：智能手機(jī)營(yíng)銷模式的挑戰(zhàn)

案例2：突破小天鵝集團(tuán)的案例

第二講：營(yíng)銷困境與分析

一、工業(yè)品營(yíng)銷的十類問題

1.市場(chǎng)視野局限,理念落后，銷售模式陳舊，未來(lái)戰(zhàn)略方向與思路不清；

2.一線業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力，銷售量與利潤(rùn)率逐年降低，發(fā)展后勁不足；

3.關(guān)鍵客戶的要求逐漸提高，商務(wù)條款苛刻，關(guān)系營(yíng)銷難以應(yīng)付；

4.市場(chǎng)維護(hù)方式局限，陷入兩難境地，少服務(wù)無(wú)法維持，加服務(wù)入不敷出；

5.服務(wù)手段單一，僅基于產(chǎn)品和價(jià)格，增值服務(wù)與創(chuàng)新少，導(dǎo)致客戶持續(xù)缺失；

6.外部市場(chǎng)天天變，后臺(tái)專業(yè)部門的職能缺失，專業(yè)化低，系統(tǒng)支持不到位；

7.營(yíng)銷體系的引導(dǎo)力不夠，產(chǎn)研銷協(xié)同失效，缺少細(xì)分市場(chǎng)與新品的推廣；

8.營(yíng)銷隊(duì)伍的職業(yè)化程度低，機(jī)制失效+管理乏力

二、背景、成因與分析

1.外部環(huán)境

1）生態(tài)；市場(chǎng)與計(jì)劃交織性

2）區(qū)域；梯度性與差異性、復(fù)雜性，市場(chǎng)化程度低

3）特色；規(guī)模大，量爆發(fā)，無(wú)序性

2.內(nèi)部環(huán)境

1）經(jīng)營(yíng)上，都企圖在短期內(nèi)取得效率，過度透支

2）管理上，特殊的競(jìng)爭(zhēng)性文化與行為模式

3）組織上，人才培養(yǎng)的長(zhǎng)周期、高成本和高難度，職業(yè)化程度低

案例1：三一重工---徐工的博弈

案例2：山東華天科技---山東龍大集團(tuán)

案例3：奇瑞重工的高效高收益

第三講：工業(yè)品市場(chǎng)研究

一、市場(chǎng)屬性與特點(diǎn)：

1.市場(chǎng)空間大，未來(lái)將會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)

2.廠家主導(dǎo)：圍繞產(chǎn)品實(shí)施產(chǎn)研銷市場(chǎng)的縱向延伸；

3.經(jīng)銷商主導(dǎo)：圍繞著渠道逐漸發(fā)育復(fù)合服務(wù)與支持體系；

二、工業(yè)品市場(chǎng)的新變化

1.高端品牌競(jìng)爭(zhēng)開始激烈

2.外資品牌產(chǎn)品力與體系力逐漸顯現(xiàn)

3.內(nèi)資品牌策略力與服務(wù)里逐漸顯現(xiàn)

4.從關(guān)注“產(chǎn)品本身”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)服務(wù)方案”

5.從關(guān)注“品牌表現(xiàn)”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)價(jià)值

6.關(guān)注“短期收益”轉(zhuǎn)向“長(zhǎng)期盈利“

案例1：廣東居安照明----二線品牌的“盒子困境”

案例2：小松機(jī)械中國(guó)拓展記----在新興市場(chǎng)的“欲擒故縱”

7.雷沃農(nóng)業(yè)裝備：結(jié)構(gòu)調(diào)整促業(yè)務(wù)整體升級(jí)

第四講：價(jià)值營(yíng)銷與升級(jí)

一、營(yíng)銷的本質(zhì)

1.營(yíng)銷的兩種思維方式：效率與價(jià)值

2.價(jià)值營(yíng)銷的要點(diǎn)

3.價(jià)值營(yíng)銷的“四化轉(zhuǎn)換”模型

二、價(jià)值營(yíng)銷及其策略

1.價(jià)值鏈戰(zhàn)略營(yíng)銷

2.產(chǎn)品技術(shù)營(yíng)銷

3.咨詢方案營(yíng)銷

4.技術(shù)服務(wù)營(yíng)銷

5.客戶關(guān)系營(yíng)銷

三、升級(jí)的方向

1.戰(zhàn)略升級(jí)：價(jià)值鏈滲透策略：重新布局與規(guī)劃

2.創(chuàng)新升級(jí)：多角色組團(tuán)，突破與深耕市場(chǎng)

3.組織升級(jí)：多部門協(xié)同，逐步滲透客戶體系

案例1：陜鼓動(dòng)力戰(zhàn)略升級(jí)的三部曲

案例2：沈飛模式探索與創(chuàng)新

第五講：戰(zhàn)略模式與轉(zhuǎn)型

一、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇

1.歷史的邏輯思考

2.經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)思考

3.組織的基因思考

4.“命運(yùn)”的選擇--- 生存的方式

二、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的因素

1.基于區(qū)域的戰(zhàn)略：四類區(qū)域

2.基于行業(yè)的戰(zhàn)略：四種周期

3.基于客戶群類別的戰(zhàn)略：大中小微

4.基于競(jìng)爭(zhēng)位次的戰(zhàn)略：四種類型

三、三種模式的升級(jí)

1.三類客戶群特點(diǎn)

2.三種策略的要點(diǎn)

3.三種模式的創(chuàng)新

案例1：三一重工與小松工程機(jī)械的較量

案例2：伊利的全球市場(chǎng)謀略與探索

第六講：渠道模式與管控

一、三種渠道模式

1.直銷模式的操作經(jīng)驗(yàn)

2.代理模式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

3.混合制模式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

二、新型渠道模式的理念與策略

1.基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略選擇,實(shí)現(xiàn)廠商價(jià)值一體化

2.降低渠道重心，掌控終端，實(shí)現(xiàn)區(qū)域精耕

3.建立管理型渠道平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域性資源的整合

三、管理實(shí)踐的創(chuàng)新

1.廠家定位，基于企業(yè)專長(zhǎng)與管理能力

2.經(jīng)銷商定位，基于經(jīng)銷商優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)能力

3.協(xié)助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型

案例1：小松集團(tuán)的本土化渠道策略的成功經(jīng)驗(yàn)

案例2：三元電子的渠道策略

第七講：產(chǎn)品組合與推廣

一、產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉與設(shè)計(jì)

1.行業(yè)方向性賣點(diǎn)與案例

2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比性賣點(diǎn)與案例

3.自身獨(dú)特性賣點(diǎn)與舉例

二、產(chǎn)品線組合與供應(yīng)鏈策略

1.產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)性分析

2.市場(chǎng)對(duì)供應(yīng)鏈與庫(kù)存的引導(dǎo)職能

3.新品節(jié)奏與項(xiàng)目總監(jiān)制

三、產(chǎn)品價(jià)格控制要點(diǎn)

1.定價(jià)的多角度與過程性考量

2.定價(jià)的策略組合

3.價(jià)格談判與投標(biāo)策略（實(shí)踐案例）

案例1：陜鼓動(dòng)力從“硬”到“軟”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

案例2：卡萊輪胎制品公司，突破庫(kù)存管理瓶頸

第八講：o2o平臺(tái)與服務(wù)

一、服務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新

1.優(yōu)化服務(wù)流程，建立起高效的客戶服務(wù)對(duì)接體系

2.變?cè)O(shè)備維護(hù)為設(shè)備運(yùn)營(yíng)性維護(hù)，提升客戶價(jià)值定位

3.對(duì)重點(diǎn)客戶實(shí)現(xiàn)駐廠服務(wù)與培訓(xùn)

4.為中小客戶提供金融支持與服務(wù)的平臺(tái)

二、服務(wù)形式的創(chuàng)新

1.從銷售人員的個(gè)體服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)之間的整體服務(wù)

2.企業(yè)的配件中心與門店更貼近客戶

3.企業(yè)的維修網(wǎng)點(diǎn)更靠近設(shè)備使用場(chǎng)所

4.建立起專線、網(wǎng)絡(luò)、人工等多渠道多界面的服務(wù)模式

三、服務(wù)系統(tǒng)與組織的策略創(chuàng)新（15分鐘左右）

1.妥善處理客戶抱怨與異議（15分鐘左右）

案例1：深圳邁瑞醫(yī)療設(shè)備公司的研發(fā)體系

案例2：匯創(chuàng)科技的新行業(yè)新品研發(fā)的實(shí)踐

第九講：計(jì)劃與預(yù)算管理

一、計(jì)劃的設(shè)計(jì)

1.計(jì)劃的內(nèi)容

2.計(jì)劃的核心是策略與實(shí)施

3.計(jì)劃與預(yù)算的管控要點(diǎn)

二、計(jì)劃執(zhí)行中的管控

1.及時(shí)掌握?qǐng)?zhí)行情況和排憂解難

2.調(diào)整的原則：七分事前，三分事后

3.計(jì)劃調(diào)整的流程與注意事項(xiàng)

4.需要保證的相關(guān)條件和資源

三、資金的管控

1.銷售費(fèi)用管控

2.應(yīng)收賬款的管控

3.預(yù)算體系的管控

案例1：新品的銷量目標(biāo)和營(yíng)銷計(jì)劃如何分解？

案例2：深圳匯川的行業(yè)市場(chǎng)突破的手段

第十講：一線平臺(tái)的構(gòu)建

一、三大任務(wù)管理

1.目標(biāo)管理

2.計(jì)劃管理

3.過程控制管理

二、三線分離管控

1.業(yè)務(wù)與推廣---經(jīng)營(yíng)性分析；品類、客戶、現(xiàn)金流、費(fèi)用

2.財(cái)務(wù)與資金---委派、輪崗、預(yù)算、收支兩線，定期審計(jì)

3.人事與行政---要職任命，理性考核，考勤、辦公、財(cái)產(chǎn)、法律

三、五項(xiàng)管理工具

1.例會(huì)制及其應(yīng)用

2.表格制及其應(yīng)用

3.訪客制及其應(yīng)用

4.談心制及其應(yīng)用

5.學(xué)習(xí)制及其應(yīng)用

案例1：區(qū)域銷售月例會(huì)---組織構(gòu)建的方式

案例2：吃雜糧的“土族”財(cái)務(wù)

案例3：某大區(qū)經(jīng)理的煩惱與憂慮

第十一講：總部平臺(tái)的構(gòu)建

一、產(chǎn)銷協(xié)同策略

1.存量市場(chǎng)與增量市場(chǎng)的切換

2.銷售部的隱性職能

二、研銷協(xié)同策略

1.產(chǎn)品線策略與規(guī)劃

2.內(nèi)勤人員的外勤化

三、市銷協(xié)同策略

1.市場(chǎng)部職能的綜合性

2.市場(chǎng)部人員的專業(yè)化

四、服銷協(xié)同策略

1.服務(wù)體系的綜合升級(jí)

2.服務(wù)人員的素質(zhì)要求

案例1：內(nèi)蒙康莊酒業(yè)的“草原部落”的一舉成功

案例2：寶潔一線市場(chǎng)運(yùn)作的“三板斧”

案例3：珠江啤酒的營(yíng)銷總部調(diào)整的功效

案例4：康平納機(jī)械公司的總部構(gòu)建

第十二講：組織體系的構(gòu)建

一、工業(yè)品導(dǎo)向組織模式確立

1.營(yíng)銷導(dǎo)向---全員營(yíng)銷

2.市場(chǎng)部與工業(yè)品部延伸功能

二、組織的結(jié)構(gòu)搭建與職能發(fā)育

1.總部功能的發(fā)育

2.一線平臺(tái)組織的構(gòu)建

三、營(yíng)銷體系中人力資源管理要點(diǎn)

四、建立管理---文化相通的良好機(jī)制

案例1：寧波伊仕通公司的轉(zhuǎn)型

案例2：山東華天營(yíng)銷組織的市場(chǎng)戰(zhàn)略使命

案例3：三星的業(yè)務(wù)創(chuàng)新引領(lǐng)組織變革

結(jié)論：戰(zhàn)略-策略-體系

1.戰(zhàn)略是指引營(yíng)銷的綱領(lǐng)與方向

2.策略是市場(chǎng)突破的發(fā)動(dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)著可持續(xù)的營(yíng)利性模式

3.體系的構(gòu)建是策略實(shí)施的機(jī)制保障、職能保障與組織保障。