績效考核過程中遇到的困惑有以下幾方面：

1、需不需要績效考核

企業(yè)里的職工對需不需要績效考核、績效考核究竟要解決什么、要達到什么目的有不同的理解。有的認為績效考核是衡量個人業(yè)績的優(yōu)秀工具，有的認為是企業(yè)職能部門沒事找事干，有的認為是企業(yè)尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊，有的認為沒有績效考評照常生產(chǎn)，績效考核是多余的。因此大多數(shù)職工對績效考核比較抵觸，不愿意企業(yè)開展績效考核工作。從企業(yè)方面來講，沒有具體的數(shù)據(jù)表明實施績效考核究竟能使生產(chǎn)率、作業(yè)率提高多少，企業(yè)面對績效考核也有許多的疑惑。

2、績效考核關注個人績效

從目前對績效考核的實施來看，應該說更強調考核個人的績效完成情況。但是，從績效分類來看，績效不僅有個人的績效、還有組織績效、團隊績效。如果只是強調個人的考核情況，會容易引起職工的焦慮，操作不當會嚴重影響職工的積極性。另外，過分關注個人績效和獎勵會淡化了職工的合作意識和團隊精神，會出現(xiàn)職工與職工之間的惡性競爭，在這樣的氛圍下，將會“培育”出只顧自己出風頭、搶業(yè)績、爭獎金的人，這十分不利于團隊工作。

3、把績效考核當成填表游戲

應該說，績效考核被定位于了解、掌握職工的工作情況，從**勵、選拔優(yōu)秀職工的一個工具，這是它的使命，也是企業(yè)高層管理者的初衷。但是在績效考核實際運用過程中卻遇見了頗為尷尬的情況。職工對考評有抵觸情緒，害怕自己的成績不好，直接牽涉到收入、面子、前途，所以職工之間在績效互評上往往給自己的同事打高分，同時在事前也暗示對方要“以禮相待”。

4、缺乏科學的績效指標體系

一個企業(yè)能否發(fā)展往往依賴于有沒有明確的戰(zhàn)略。但是，企業(yè)卻沒有從戰(zhàn)略這個高度去理解、設計考核指標體系。如指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持，沒有有效地分解;上級與下級、部門與部門、部門與職工之間的指標缺乏內在的關聯(lián)性。尤其是部門與部門之間、部門與職工之間指標脫節(jié)。在多數(shù)情形下，工藝上的前一個程序并沒有考慮到下一個程序的指標，職工也沒有自發(fā)地認識到自己工作好壞與部門指標的關系。這樣，大多數(shù)部門、職工仍在各自為戰(zhàn)地開展工作，這是其一。其二，指標設計存在以下問題：一是考核內容被設成一個模塊，什么崗位都適用，這樣很容易造成關鍵績效指標(KPI)的缺失。二是考核標準大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準，如僅從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考評。三是定量與定性指標的設置。在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營部門及一線職工的定量指標是較容易設置的，關鍵績效指標完成情況也是可測的。但是在一般事務性管理崗位，是選擇用定量或定性指標去衡量職工工作是個難題，也是容易引起爭執(zhí)的問題。

5、職工個人回報不能與績效掛鉤

目前，企業(yè)有些部門設立了績效獎金，以此鼓勵績效業(yè)績好的職工。但是，企業(yè)在職工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆是在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮對職工的激勵作用。面對績效獎金問題，企業(yè)仍舊采取兩種辦法：一是大鍋飯，人人都有;二是憑主觀給予。和領導日常接觸較多的或是領導感覺重要的崗位的職工，晉升機會或獎金可能得到更多，而平時績效水平較好，與領導接觸機會少的職工則得不到應有的回報。這種做法，使職工個人的回報并沒有與績效掛鉤，會挫傷職工積極性。

6、無法克服的誤差

在績效考核理論中一直強調誤差的存在，不得不承認在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終?？冃Э己说恼`差主要有以下幾種：

①考評指標理解誤差。這是由于考官對考評指標理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準的理解會有偏差，同樣一個職工，甲考官可能會選“優(yōu)秀”，乙考官可能會選“合格”。

②近期誤差。由于人們對**近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考官往往會根據(jù)被考評人近一兩個月的表現(xiàn)來評判他一個季度或一年的綜合表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。

③個人偏見誤差?？脊傧矚g或不喜歡、熟悉或不熟悉被考評人，都會對被考評人的考評結果產(chǎn)生或好或壞的影響?？脊偻鶗o自己喜歡或熟悉的人較高的評價，而對自己不喜歡或不熟悉的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差?！妒勘粨簟分行卤S三多下火車時被周圍的環(huán)境嚇得舉起了雙手，這一幕恰好被鋼七連連長高城看見。高城**瞧不起的就是膽小當俘虜?shù)娜?，高城由此對許三多產(chǎn)生了惡感，很久以后才改變了對許三多的看法，認同他是個優(yōu)秀的士兵。這個問題說明了什么?說明了當考官對某人有偏見時很難對他有客觀全面的評價。

7、注重考核，缺乏溝通

目前，在企業(yè)有的部門績效考核中存在只注重考核，缺乏溝通的現(xiàn)象。應該看到，如果失去溝通，績效考核就失去了它本來的意義。績效溝通，不僅僅是指績效考核完成之后的績效反饋，而且指在績效考核的整個過程中，管理人員能和職工共同探討工作進展情況、完成工作潛在的障礙和問題，可能解決問題的措施等等。但遺憾的是，在實施績效考核時，企業(yè)對評分、獎勵給予了更多的關注，忽視了對職工的績效溝通。職工不知道自己工作是否得到了承認，不知道自己工作是否有值得改進的地方。

解決績效考核過程中遇到的難題和困惑采取的方法：

1、取得高層的支持，由點及面推廣

績效考核是企業(yè)管理的一個重要內容，單憑一個部門不足以推動整個企業(yè)的績效考核的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。要在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。其次，績效考核是一個工具，不能指望它在短時間內立竿見影?？梢韵扔赡硯讉€部門試點，總結經(jīng)驗后再推廣。在實施績效考核過程中，對暴露出的重大問題要改良、完善。

2、確定合適的指標

應該說，績效指標的設置一直是個難點，確定考核指標應遵循的思路有三點：一是要做崗位分析評價。二是生產(chǎn)、經(jīng)營等部門及一線職工的考核指標應具體明確，尤其是關鍵績效指標不能缺少。盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，定性指標為輔。比如，對一線生產(chǎn)職工可考核其工作數(shù)量、質量、效率;企業(yè)里承擔研究課題的技術人員，可考核其項目管理、課題研發(fā)。三是一般管理崗位工作的指標不宜完全用定量指標考核，比如對企業(yè)各單位綜合科工作人員進行績效考核，綜合科的工作是很繁雜的，如傳遞文件、上報各種材料、管人事工資、與相關單位協(xié)調等等。

值得注意的是，無論是定性指標還是定量指標設置應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核成本的增加，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權重對比;考核標準要明確，含義清楚、不能隨意解釋。

3、加強宣傳、培訓，適時溝通、獎勵

績效考核的設置初衷并不是企業(yè)對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了制造職工間巨大的差距，而是發(fā)現(xiàn)職工工作的長處、短處，改進工作，提高效率。企業(yè)要加強考核者的相關知識培訓工作，讓考核者正確理解評價標準，了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題，避免出現(xiàn)考核誤差。當然，企業(yè)在進行績效考核工作時，要做到及時溝通，主管要及時與下屬就工作情況的進展進行溝通，主管要掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源。對績效業(yè)績好的職工要適時獎勵。

課程推薦

流程績效改進師認證班 推薦指數(shù)：★★★★★

【項目目標】

1、為企業(yè)培養(yǎng)能應用流程績效方法和工具改進組織績效的專業(yè)人才；

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1、是否能準確識別“流程績效”的相關概念、關鍵知識點、方法步驟和工具表單（**課堂作業(yè)與在線問卷考核來進行認證）；

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「流程績效改進師」的后續(xù)能力晉升培養(yǎng)和學習課程

流程績效咨詢師班：

能力晉升：掌握和應用流程績效改進的PIP項目應用方法和實施流程績效測評及管理體系的設計和應用。

流程績效架構師班：

能力晉升：掌握和應用基于公司戰(zhàn)略的流程架構的規(guī)劃、管理和優(yōu)化，識別和分析公司業(yè)務全流程領域的績效差距點，**優(yōu)化公司整體的戰(zhàn)略、管理機制、文化、績效體系與業(yè)務流程之間的關系，并進行系統(tǒng)架構的改進以達到組織整體績效的持續(xù)改進和系統(tǒng)改進。

項目方法論背景

無論你是作為外部專家還是內部專職做企業(yè)的績效改進工作，一定是為組織改進結果，也就是說績效就等同于結果。

結果怎么描述？

在三個層面上我們都應該去描述。

比如說在組織層面里面，結果領域是市場份額，流程層面里面就是接收訂單的時間，崗位層面就是未完成的訂單表單的數(shù)量。

那我們的成果差距是什么呢？

當前的成果是38%、30天和13%，未來理想的結果應該是60%、5天和0。

這就是“流程績效改進師”的工作目標和有效工作的價值。

那么，作為流程績效改進工作是不能僅僅依靠經(jīng)驗，績效咨詢要遵循系統(tǒng)的一套流程套路來為企業(yè)服務。

這個流程就是我們講的項目過程、項目流程。這個流程就是結果改進流程，叫RIP，是結果改進流程的一個標準板。

流程績效咨詢，或者叫組織績效的咨詢，是要遵循一個流程系統(tǒng)方法來進行。

同時績效分析是流程績效咨詢的核心。就是你要去做績效的分析，開始的第 一階段和第二階段，績效的差距分析非常非常重要，這是我們做績效咨詢的核心。

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績效管理老師介紹

鄭吉威——企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設專家

清華大學、北京大學EMBA總裁班客座教授

中國策劃專家委員會研究員

煜林商學院客座教授

鄭吉威，企業(yè)“效能管理系統(tǒng)”創(chuàng)始人，企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設專家。大連京東企業(yè)管理服務有限公司合伙人。大連愛多多商務服務有限公司、大連愛多多文化傳媒有限公司創(chuàng)始人，清華大學、北京大學EMBA總裁班客座教授,煜林商學院客座教授、中國策劃專家委員會研究員。

績效管理培訓機構

諾達**創(chuàng)辦于2006年，總部設立在深圳，是一家專注于為企業(yè)提供企業(yè)培訓服務的培訓機構。目前業(yè)務范圍已遍布全國各個省市，成員主要分布在北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州等地。公司致力于吸收國內外先進的管理理念、方法，總結優(yōu)秀企業(yè)管理實踐，經(jīng)過多年時間的發(fā)展與沉淀，如今已擁有豐富的師資資源，并從中整合了一批精英講師，涵蓋管理技能、職業(yè)素養(yǎng)、人力資源、生產(chǎn)管理、銷售管理、市場營銷、戰(zhàn)略管理、客戶服務、財務管理、采購物流、項目管理及國學智慧十幾個領域，為各行各業(yè)提供系統(tǒng)、專業(yè)、實戰(zhàn)、有效的培訓服務體系，為企業(yè)提供高效的企業(yè)管理培訓解決方案，幫助企業(yè)學員學有所成，學有所用，獲得了眾多企業(yè)的認可。

諾達**與58同城、中國人壽財險、可口可樂、美的、中國建設銀行、招商銀行、中國平安、貴州茅臺、馬克華菲、東方海陸、海南航空、南方航空、中興、聯(lián)想、浪潮、日立、中國一汽、東風日產(chǎn)、比亞迪、廣汽集團、萬科、恒大、順豐、申通、伊利、蒙牛、農(nóng)夫山泉、哈藥集團、昆藥集團等知名大企業(yè)都有合作，多次提供專業(yè)、實戰(zhàn)、有效的企業(yè)管理培訓服務。

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