經(jīng)理人的績效管理培訓(xùn)

企業(yè)的競爭越來越激烈，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)也越來越高。但是，絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理不理想，績效管理普遍成為各種類型企業(yè)中的痛點和難點。經(jīng)理人的基本職責(zé)就是帶領(lǐng)團(tuán)隊為公司產(chǎn)出業(yè)績，管理的本質(zhì)就是績效管理，但是在實際工作中有很多問題：績效目標(biāo)難以制訂，制定之后難以分解下去，難以達(dá)成共識；目標(biāo)執(zhí)行過程中的反饋特別是負(fù)面反饋不會做，不愿意做，或者效果不好；績效不理想之后不會績效輔導(dǎo)；績效結(jié)果難以評估、員工不認(rèn)可評估結(jié)果，績效評估面談不會做，難以和員工達(dá)成共識；績效管理難以支撐公司戰(zhàn)略等等。

本課程通過案例分析、實操演練、小組討論等多種方法幫助學(xué)員系統(tǒng)掌握績效管理完整的流程、工具、方法和模版，學(xué)員學(xué)會之后馬上可以應(yīng)用在工作當(dāng)中，從而成為一名合格的績效管理者。

第 一講：重新認(rèn)識績效管理

討論及分享：什么是績效

一、績效的基本概念

1. 五種不同的績效概念

2. 不同績效觀念的適用范圍

3. 績效的兩個維度

二、績效管理的概念

1. 績效管理是一個完整的PDCA循環(huán)

2. 績效管理的目的和重要意義

3. 績效管理體系的建設(shè)是一個過程

4. 績效管理的原則

5. 績效管理中各方的責(zé)任

第二講：績效管理流程

一、績效計劃及目標(biāo)

1. 績效計劃、工作計劃、預(yù)算三者之間的關(guān)系

2. 從KPI管理表中選擇KPI

3. 確定指標(biāo)的權(quán)重

4. 確定目標(biāo)值

5. 目標(biāo)分解

小組討論：管理者覺得公司的目標(biāo)太高，不愿意承擔(dān)，如何處理？

——目標(biāo)分解過程中常見的三個問題及處理方法

6. 績效目標(biāo)執(zhí)行計劃的制定

二、績效實施和輔導(dǎo)

小組討論：如何確保員工有完成績效目標(biāo)，執(zhí)行績效計劃的意愿？

1. 確保執(zhí)行意愿

1）塑造執(zhí)行文化

2）管理者帶頭示范

3）招聘具備成就動機的員工

4）配套獎懲措施

2. 檢查跟進(jìn)績效過程

1）正式檢查跟進(jìn)

2）非正式的檢查跟進(jìn)

3. 績效反饋

工具：績效反饋的OIPS模型

1）O：客觀描述行為和結(jié)果

2）I：描述行為的影響

3）P：暫停一下，等對方的反應(yīng)

4）S：給與建議

個人練習(xí)+小組演練

三、績效評估和結(jié)果反饋

1. 績效評估流程

2. 指標(biāo)得分規(guī)則

3. 績效結(jié)果等級劃分

4. 年度績效與季度績效的關(guān)系處理

5. 年度能力評估

6. 年度態(tài)度或者價值觀評估

7. 績效結(jié)果的反饋

1）會議反饋

2）一對一反饋

四、績效結(jié)果應(yīng)用

1. 工資調(diào)整

2. 獎金發(fā)放

3. 職位調(diào)整

4. 績效改進(jìn)計劃

1）績效改進(jìn)計劃制定流程

2）績效改進(jìn)計劃的模板

練習(xí)：為下級制定一個績效改進(jìn)計劃

第三講：基于KRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）來設(shè)計KPI

一、KPI的認(rèn)知

1. KPI的定義

2. KPI的三個條件

3. KPI是企業(yè)經(jīng)營的儀表盤

練習(xí)：KPI概念的識別

二、明確組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)

練習(xí)：明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

三、確定公司的KRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）和KPI

案例+練習(xí)：制定公司的KRA

四、將KRA和KPI分解到部門

案例+練習(xí)：分解KRA和KPI到部門

五、根據(jù)流程找出部門的客戶和產(chǎn)出及衡量指標(biāo)

1. 從質(zhì)量、客戶需求滿足等角度考慮流程KPI

2. 從時間和成本等角度考慮流程KPI

小組練習(xí)：從流程角度設(shè)計部門KPI

六、指標(biāo)匯總

七、KPI篩選

練習(xí)：篩選評分表

八、征求上級和相關(guān)部門意見

九、制作KPI管理表

第四講：基于平衡記分卡來設(shè)計KPI

一、認(rèn)識平衡記分卡

1. 提出的背景：過去的財務(wù)指標(biāo)的局限

2. 定義：通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。

3. 四類指標(biāo)的關(guān)系

討論：平衡記分卡平衡哪些方面？

二、平衡記分卡平衡的內(nèi)容

1. 財務(wù)非財務(wù)的平衡

2. 內(nèi)部外部平衡

3. 過程與結(jié)果的平衡

4. 短期長期平衡

三、基于平衡記分卡的KPI設(shè)計流程

1. 開發(fā)戰(zhàn)略地圖

小組練習(xí)

2. 為每一條戰(zhàn)略匹配KPI

3. 將公司KPI分解到部門

第五講：基于OKR的績效管理模式

一、了解OKR

1. OKR的框架結(jié)構(gòu)

1）公司使命愿景

2）公司戰(zhàn)略

3）年度季度OKR

4）每周每日工作活動

案例分析：某*球隊的OKR

2. OKR的來源和背景

3. OKR給企業(yè)的價值

4. OKR與KPI的不同

討論：OKR適用于什么樣的企業(yè)或者部門？

5. OKR的適用范圍

1）應(yīng)對市場不確定性的互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新企業(yè)

2）跨部門協(xié)作的執(zhí)行能力的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型性企業(yè)

3）團(tuán)隊協(xié)作的知識服務(wù)型企業(yè)

二、OKR的設(shè)計流程

1. O需要具備的特征

2. R需要具備的特征

3. OKR設(shè)計六步法

1）公司目標(biāo)闡述

2）起草部門OKR

3）OKR匯報

4）相關(guān)團(tuán)隊建議

5）調(diào)整OKR

6）公布OKR

4. 評分規(guī)則

案例介紹及小組練習(xí)：部門OKR

三、OKR與績效掛鉤的三種方法

方法一：OKR結(jié)果與績效考核結(jié)果完全分離

方法二：OKR結(jié)果與績效考核部分結(jié)合

方法三：OKR結(jié)果等于績效考核結(jié)果

案例分析：GOOGLE（谷歌）的掛鉤方法

四、如何在公司成功導(dǎo)入OKR

1. 前期準(zhǔn)備

2. 實施六步法

3. 與IT系統(tǒng)相結(jié)合

4. ****的8個實施建議

案例及小組討論：你覺得公司哪些業(yè)務(wù)，哪些部門可以應(yīng)用OKR

第六講：績效診斷、績效教練與輔導(dǎo)

討論：如果下屬績效不達(dá)標(biāo)，如何進(jìn)行分析診斷？

一、績效診斷

1. 診斷模型一：績效影響四要素

2. 診斷模型二：績效診斷六要素

練習(xí)：績效診斷

二、績效教練與輔導(dǎo)

1. 前期準(zhǔn)備：了解相關(guān)信息，確定合適的地點和時間

2. G：績效目標(biāo)

3. R：績效現(xiàn)狀

4. O：改進(jìn)方案

5. W：行動計劃

案例分析：績效教練與輔導(dǎo)

小組演練：績效教練輔導(dǎo)模型的3人小組演練

全部課程總結(jié)與展望