薪酬績效激勵課程

在當代商業(yè)環(huán)境中，人力資源管理的核心在于薪酬和績效管理。而如何讓員工在表現(xiàn)出色時獲得激勵和獎勵，進而推動組織發(fā)展與員工個人成長，正是通 過建立有效的薪酬體系和績效評估方法來實現(xiàn)的。

績效與薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展至關重要，它不僅能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高績效員工，提高整體的工作效率和質量，還能激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，提升員工的工作滿意度和忠誠度。同時，績效與薪酬管理也能吸引和保留人才，提高員工的穩(wěn)定性和忠誠度，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的人力資源支持。

然而，許多企業(yè)在面對發(fā)展困境、上升瓶頸、突破乏力時，常常選擇向咨詢公司尋求幫助，不惜花費大量資金來進行體系化、標準化的建設。然而，問題在于，等待咨詢公司離場后，真正能夠落地運行的還是企業(yè)自身。往往百萬巨資的咨詢項目很難實現(xiàn)預期效果。因此，企業(yè)需要徹底改變這種局面，優(yōu)化自身運作的核心環(huán)節(jié)，即有效的轉化過程。

為了幫助企業(yè)解決上述問題，我們設計了一場精心策劃的三天兩夜訓練營。我們將提供專業(yè)指導和實操經驗，讓企業(yè)能夠從根本上改善管理問題，實現(xiàn)有效的轉化。無論是發(fā)展困境、上升瓶頸還是乏力突破，我們都有信心幫助企業(yè)找到解決方案，讓之前的困境成為過去，迎來成功的未來。

第 一 部分 目標與企業(yè)發(fā)展的關系

一、為何企業(yè)要率先推行了目標管理，組織的關鍵目標有哪些，其中的邏輯關系是怎樣的？

1、企業(yè)/組織的六大核心目標及其邏輯關系

① 六大核心目標及其邏輯關系

2、企業(yè)做好經營和管理的五大關鍵因素

3、首先確認目標的三大重要作用

第二部分 績效管理的宏觀認識

二、企業(yè)推行了績效管理，為何總是難以達到預想的效果？

1、影響企業(yè)績效管理水平的兩大因素

實戰(zhàn)問題解讀：企業(yè)綜合管理水平VS 人力資源管理水平衡量標準

2、績效管理的核心地位

實戰(zhàn)問題解讀：為什么績效是貫穿了“目標--流程--職責--計劃--制度”的樞紐

4、績效管理落地中的三個致命點

5、最適合中國企業(yè)的績效管理方式

6、績效管理體系搭建框架

第三部分 績效考核指標設定

三、編寫績效考核指標看似**，但要如何驗證設置的這些考核指標是有效的？

1、績效考核指標的提取

① 績效考核指標提取的途徑

實戰(zhàn)問題解讀1：部門？崗位從何而來？

實戰(zhàn)問題解讀2：如何解決KPI與KCI的混淆應用？

② 績效考核指標提取的“一個重點”（最清晰思路）

實例解析：某制藥企業(yè)的績效考核指標優(yōu)化案例

③ 關鍵績效考核指標提取方法

實戰(zhàn)應用工具：關鍵績效考核指標提取三步法

實操練習--關鍵考核指標的提取

④ 績效考核指標提取的兩個關鍵及原則總結

實戰(zhàn)問題解讀：兼崗的績效考核設計

2、績效考核指標公式定義的設計

① 為什么要對績效考核指標進行定義

② 績效考核指標設計的常用三種類型

實操練習：績效考核指標定義設計（接上一練習）

3、績效考核指標考核標準設計

實戰(zhàn)問題解讀：績效考核標準的設計的依據來源

實例解析：績效考核指標的標準設計

四、績效考核的設計如何隨著企業(yè)發(fā)展而變化？

4、績效考核體系設計的兩個關鍵點

5、過渡視頻：績效面談

本章總結：能力自測與學習成果清單

第四部分 績效面談

五、績效面談的實施為何是雷聲大雨點小？到底誰該為此負責？

1、績效面談的目的、步驟及關鍵內容

2、績效面談為什么這么難？

3、績效面談常見的局面

4、績效面談談不好誰的責任*？

5、面談過程中最常見的三種類型

實戰(zhàn)應用工具：性格測評

六、 對于企業(yè)中常見的三種類型的員工，作為管理者應當如何制定面談策略？

1、第一類型績效面談

① 案例解析-將心比心（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-將心比心（改善篇）

④ 要點總結

實戰(zhàn)應用工具：BEST法則

2、第二類型績效面談

① 案例解析-就事論事（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-就事論事（改善篇）

④ 要點總結

實戰(zhàn)應用工具：漢堡原理

3、第三類型績效面談

① 案例解析-控制局面（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要點總結

實戰(zhàn)問題解讀：面談需要準備什么？

案例解析（視頻）：5分鐘讓員工積極響應績效面談

實戰(zhàn)問題解讀：績效面談多久舉行一次

本章總結：能力自測與學習成果清單

第五部分 績效結果應用

七、如何開展績效考核結果的分析？

1、橫向分析

2、縱向分析

案例解析1-某鋼鐵集團年度績效考核結果分析報告

案例解析2-某水務集團人均生產力與產值的績效考核結果分析報告

八、績效考核結果如何應用在招聘、培訓、人才盤點和人才評估？

1、績效考核如何推動目標的實現(xiàn)

實戰(zhàn)問題解讀：如何根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃設計考核指標？

2、績效考核結果應用于招聘和轉正

案例解析：某崗位考核結果在招聘和轉正時的應用

實戰(zhàn)應用工具：各崗位標準建設模板

3、績效考核結果應用于培訓

實案例解析：某控股集團績效考核結果在培訓體系建設時的應用

實戰(zhàn)應用工具：以考核和評估為基礎的培訓計劃應用

4、績效考核結果應用于員工利潤意識的建立

思考練習：正態(tài)分布實施的本質作用

實戰(zhàn)問題解讀：正態(tài)分布的替代模式

5、績效考核結果應用于人才盤點和人才評估

① 宮格介紹

實戰(zhàn)問題解讀：宮格9的人員如何發(fā)展？

② 如何利用宮格設定員工培養(yǎng)發(fā)展路線

③ 宮格設計與應用的三步法

實戰(zhàn)問題解讀1：傳統(tǒng)宮格設計時的關鍵錯誤

實戰(zhàn)問題解讀2：如何設計動態(tài)宮格？

實操練習-如何設計合理的宮格

實戰(zhàn)應用工具：宮格鑲嵌法

6、績效考核結果應用于獎金分配和晉升（薪）

思考練習：根據人才評估結果如何分配獎金和設計晉薪幅度

實戰(zhàn)應用工具：利用宮格結果的獎金與晉薪的標準分配比例

本章總結：能力自測與學習成果清單

第六部分 六步搭建績效管理體系（為企業(yè)節(jié)省30萬咨詢費）

九、咨詢公司搭建績效管理體系的思路和步驟是什么？企業(yè)如何自己搭建一套績效管理體系？

第一步：目標設計

①：目標設計方法及適用對象

②：目標設計原則和規(guī)范

第二步：績效考核指標設計

第三步：設計績效考核和評估方法

① 績效考核管理主要機構與分工

② 績效考核權限

③ 績效考核指標分類

④ 分層考核管理-組織考核

⑤ 分層考核管理-高管考核

⑥ 分層考核管理-中層考核

⑦ 分層考核管理-基層考核

第四步：編制績效管理制度、工具及表格

實戰(zhàn)問題解讀：成套標準參考模板提供

第五步：績效考核結果分析

第六步：績效考核結果應用

第七部分 薪酬管理與組織目標的關系

十、薪酬管理是企業(yè)管理的一大難題，到底薪酬管理難在哪里？

1、為什么說薪酬是企業(yè)激勵的核心？

2、薪酬激勵機制與目標管理的對應關系

案例分享：福特5美元的薪酬變革

3、本土企業(yè)薪酬管理存在的普遍問題及優(yōu)化思路

第八部分  薪酬管理體系的宏觀認識

十一、 為何說薪酬體系搭建不是只為了設計一個薪酬矩陣表？

1、為什么薪和酬的作用是不一樣的？

2、薪酬管理體系框架

實戰(zhàn)問題解讀：排除崗位價值評估這一環(huán)節(jié)可不可行？

3、合理的薪酬結構

實戰(zhàn)問題解讀：本土企業(yè)的工資條項目復雜

實例解析-某集團公司薪酬結構優(yōu)化（問題及優(yōu)化思路）

4、認識人工成本與工資成本的關系

實戰(zhàn)問題解讀：人工成本都包括哪些？

實例解析-稅后到手8000元的工資，企業(yè)需要實際支付的人工成本是多少？

5、人工成本占比的三個問題

實戰(zhàn)問題解讀：人工成本VS總成本；人工成本VS營業(yè)收入；人工成本VS利潤額；

第九部分 薪酬系統(tǒng)設計

十二、 薪酬系統(tǒng)設計是相對較難的環(huán)節(jié)，優(yōu)秀的薪酬體系可以應用10年以上，是如何到的？

1、什么情況下適合進行薪酬體系建設和優(yōu)化？

2、薪酬體系設計流程與步驟（八步法）

步驟一：確定薪酬策略

實戰(zhàn)問題解讀：薪酬策略是如何區(qū)分的？

案例分享-百度公司的薪酬變革策略應用

步驟二：管理層級通道設計

實戰(zhàn)問題解讀：大/中/小型企業(yè)規(guī)模管理層級設置多少合適？

實例解析-某公司管理層級及通道設計

步驟三① 薪酬調研-體現(xiàn)外部競爭性（行業(yè)市場薪酬調研、企業(yè)自我調研）

實戰(zhàn)問題解讀：市場薪酬數(shù)據獲取的*途徑

實例解析1：市場薪酬數(shù)據怎么用？

實例解析2：市場薪酬數(shù)據分析的兩種方法：① 數(shù)據排列法； ② 頻率分析法

步驟三② 崗位價值評估-體現(xiàn)內部公平性

崗位價值評估工具：海氏、美氏/28因素法、簡易崗位價值貢獻評估法

實操演練：三個標桿崗位的評估實操

實例解析1：海氏評估法的簡易操作應用

實例解析2：簡易崗位價值貢獻評估實操

步驟四：薪酬矩陣設計

① 窄帶薪酬設計（高低薪酬法、K值法）

② 寬帶薪酬設計

實戰(zhàn)問題解讀：① 薪級增幅設計和應用；② 帶寬增幅設計和應用；③ 重疊度的作用和應用；④ 薪檔增幅及數(shù)量的設計和應用；⑤ 薪等的設計和應用

實操演練：搭建所在企業(yè)寬帶薪酬

步驟五：薪酬固浮比設計

實戰(zhàn)問題解讀：① 月度總額VS年度總額； 月度基本工資VS月度績效工資

步驟六：寬帶薪酬入檔-員工能力評估

實戰(zhàn)問題解讀：薪酬入檔&套改的通用做法？

實戰(zhàn)工具：① 員工評估檔位劃分參照表；② 各管理層級評估項及權重參照表

步驟七：套改測算

實戰(zhàn)問題解讀：薪酬套改時總額增幅控制

實例解析-某公司薪酬優(yōu)化后套改實操

步驟八：薪酬復盤

實戰(zhàn)問題解讀：薪酬復盤都分析哪些內容？

第十部分  薪酬結構設計

十三、 薪酬系統(tǒng)建設的核心是薪酬結構設計，但大部分企業(yè)卻設計成了“工資表項目”

1、薪酬結構設計框架

實戰(zhàn)問題解讀：薪酬結構都包括哪些關鍵項？每一項解決的是什么問題？

2、五類職位序列的薪酬結構設計

① 銷售職位序列薪酬結構設計

② 研發(fā)職位序列薪酬結構設計

③ 生產職位序列薪酬結構設計

④ 組織管理職位序列薪酬結構設計

⑤ 職能部門職位序列薪酬結構設計

實戰(zhàn)問題解讀：每一類職位序列基、中、高層職位結構設計，及其薪酬重點

第十一部分 效益薪酬設計

十四、 薪酬體系的激勵作用是通過效益工資發(fā)揮的，效益工資如何設計才是有效的？

1、提成工資的設計

① 菲爾德法（適用于直銷、主動營銷型、招商式營銷型企業(yè)）

實戰(zhàn)問題解讀：解決銷售人員升官發(fā)財?shù)募钭饔?；孤兒單對銷售人員的保護作用和客服提成設計

② 流程價值提成法（適用于工程類，項目型企業(yè)）

實戰(zhàn)問題解讀：解決項目/過程參與者利益分配不公平，工作積極性不高的問題

2、分紅/獎金的設計

① 分紅的目的和分紅落地的三個階段

② 具體分紅方法（三分法、50%遞減法、均分法、價值系數(shù)法）

實戰(zhàn)問題解讀1：分紅利潤怎么核算？

實戰(zhàn)問題解讀2：為何分紅有兩個主要原則：分紅必有目標；分紅必有考核

3、超額獎的設計

--物質獎勵法、福利獎勵法、價值系數(shù)獎勵法

實戰(zhàn)問題解讀1：超額獎一般用在銷售業(yè)績目標還是利潤目標？超額獎提取比例多少合適？

實戰(zhàn)問題解讀2：什么情況下可以實施超額獎勵？實施超額獎勵的條件？

4、薪酬調整原則

① 統(tǒng)一調整

② 局部調整

第十二部分 七步搭建薪酬管理體系（為企業(yè)節(jié)省30萬咨詢費）

十五、咨詢公司搭建薪酬管理體系的思路和步驟是什么？企業(yè)如何自己搭建一套薪酬管理體系？

實戰(zhàn)問題解讀1：每一步實操要點

實戰(zhàn)問題解讀2：成套標準參考模板提供