隨著經(jīng)濟(jì)飛速的發(fā)展，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理系統(tǒng)中重要的部分，而這其中，績(jī)效管理的科學(xué)性與有效性成為決定個(gè)人與組織表現(xiàn)關(guān)鍵的因素之一。OKR，是一套幫助企業(yè)、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人明確發(fā)展目標(biāo)、跟蹤工作進(jìn)展的管理工具。它由英特爾公司發(fā)明，在谷歌等公司發(fā)展成熟，已成為當(dāng)今企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)與績(jī)效管理的一種新的嘗試。OKR的適用于哪些企業(yè)？

首先，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的飛速發(fā)展導(dǎo)致外部環(huán)境變化極其迅速，以至于企業(yè)根本無法看清發(fā)展目標(biāo)的方向。即使確定了目標(biāo)，也會(huì)因?yàn)橥獠康牟粩嘧兓坏貌活l繁調(diào)整。處在這種戰(zhàn)略探索階段的企業(yè)，資源的分配主要是基于不確定性、特殊需求或是項(xiàng)目的發(fā)展程度而定的，因此必須**迭代、跟蹤目標(biāo)來引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。OKR它不要求企業(yè)必須設(shè)定非常明確的目標(biāo)，只要認(rèn)清在外部市場(chǎng)取得成功的方向，OKR就可以**對(duì)目標(biāo)的跟蹤和迭代發(fā)揮作用。其次，OKR的迭代周期相對(duì)較短，通常一個(gè)季度就會(huì)更迭一次，非常有利于企業(yè)針對(duì)外部變化迅速作出反應(yīng)和調(diào)整，相比之下，KPI在反應(yīng)速度和調(diào)整難度上都要比OKR遜色一籌。

第二，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是知識(shí)型人才聚集的地方。越是優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司就越是匯集了大量高水平的知識(shí)型人才。這類員工往往受到過良好的教育，具備優(yōu)秀的個(gè)人素質(zhì)，在需求上相比簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)，他們更加重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，這類員工對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和對(duì)客戶需求的敏感性往往是組織績(jī)效提升的突破口，因此他們的個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。德魯克認(rèn)為，要想提升知識(shí)型員工的生產(chǎn)力，就必須賦予他們自主權(quán)，讓他們自己管理自己，這也正是OKR一直倡導(dǎo)的。OKR主張員工的參與和自我管理，因此在設(shè)計(jì)目標(biāo)與關(guān)鍵成果的過程中，員工的個(gè)人意愿起著關(guān)鍵的作用，只有員工認(rèn)可并且真正想做的工作才會(huì)轉(zhuǎn)化成OKR。而KPI更多的是由上至下的分配任務(wù)，員工對(duì)工作內(nèi)容的自主權(quán)和控制權(quán)相對(duì)較弱，這極易導(dǎo)致知識(shí)型人才積極性的減弱。有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工只著眼于KPI要求的工作內(nèi)容，對(duì)不納入考核但對(duì)企業(yè)發(fā)展同等重要的工作卻不聞不問，這無形中削弱了組織發(fā)展的潛力，導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。因此，與KPI相比，OKR對(duì)于知識(shí)型人才是一種比較理想的管理模式。

第三，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)必須不斷引導(dǎo)新產(chǎn)品與新技術(shù)的發(fā)育，因此創(chuàng)新是這類企業(yè)制勝的關(guān)鍵?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的員工有相當(dāng)一部分從事的是創(chuàng)造性工作，這類工作比較靈活，內(nèi)容抽象，也沒有相對(duì)固定的流程，因此比較難于進(jìn)行工作分解。OKR只在方向上為員工提供指引，具體操作過程由員工自我管理，員工可以根據(jù)自身情況決定工作內(nèi)容和工作方式，為創(chuàng)造性和想象力提供了更大的自由發(fā)揮的空間。

第四，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)常采用項(xiàng)目制的方式進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和產(chǎn)品研發(fā)，這種管理模式與德魯克的目標(biāo)管理有相似之處，它們都是利用資源的優(yōu)化配置來實(shí)現(xiàn)組織期望達(dá)到的目標(biāo)。跨部門協(xié)作就是資源優(yōu)化配置的結(jié)果之一。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常由來自多個(gè)部門的員工組成，成員之間的溝通協(xié)作在一定程度上決定了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)。OKR是個(gè)十分看重協(xié)作與溝通的工具，成員在設(shè)計(jì)目標(biāo)與關(guān)鍵成果時(shí)不僅要向企業(yè)的整體績(jī)效目標(biāo)看齊，還必須與協(xié)作團(tuán)隊(duì)形成橫向互動(dòng)，明確各自承擔(dān)的責(zé)任，對(duì)對(duì)方的OKR達(dá)成共識(shí)，并且形成合作聯(lián)盟，確保對(duì)方在必要的時(shí)候提供幫助。因此OKR為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高效合作提供了保障，讓項(xiàng)目制這種靈活的管理模式得以順利運(yùn)行。

由此可見，OKR為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的一系列問題提供了一條可行的解決途徑，是一種比KPI更加有效的管理工具。不僅是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，對(duì)于那些處于快速變化環(huán)境中，需要**不斷創(chuàng)新和跨部門的有效協(xié)作來實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人績(jī)效提升的企業(yè)，都可以將OKR視為一種可采納的工具。綜上，OKR主要適用于：（1）需要靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性的互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)新型企業(yè)；（2）需要建立跨部門協(xié)作的執(zhí)行能力的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期企業(yè)；（3）需要提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作的知識(shí)服務(wù)型企業(yè)。

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