企業(yè)戰(zhàn)略布局培訓

中國的勤勞和努力為我們的經(jīng)濟快速崛起提供了推動力量，然而隨著運營效率的不斷提高，我們也陷入了前所未有的激烈競爭和"內(nèi)卷"之中。除了少數(shù)壟斷性企業(yè)和新興的科技巨頭外，大部分行業(yè)和企業(yè)的增長率和利潤率都在雙雙下滑。

當今的科技發(fā)展、社會變革以及國內(nèi)外動蕩的局勢等多個因素，使得我們這個龐大的經(jīng)濟體面臨著異常復雜的情況，來自發(fā)達經(jīng)濟體的戰(zhàn)略思想已經(jīng)不能完全指導企業(yè)的發(fā)展。鑒于當前的經(jīng)濟和企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略，探索適合自己的發(fā)展之路。

首先，我們要重新定義戰(zhàn)略。增長、成功和創(chuàng)新已經(jīng)成為當今時代的重要主題。戰(zhàn)略性的增長意味著持續(xù)的增長，它是一種強健的增長，一種強有力的增長。只有**戰(zhàn)略性增長，企業(yè)才能實現(xiàn)持續(xù)的成功。

大部分所謂的"藍海"行業(yè)**終都會變成激烈競爭的"紅海"，競爭實力是在這樣的紅海中生存的基本保障。成功的企業(yè)必須選擇適合自己的競爭策略，或者選擇不與其他企業(yè)競爭的定位。

創(chuàng)新將成為未來成功企業(yè)的基本要素。如何進行創(chuàng)新不僅是獲得超額利潤的基礎，也是企業(yè)生存的基本功。

戰(zhàn)略的有效落地需要有堅定的戰(zhàn)略定力和完備的戰(zhàn)略部署。如何增強戰(zhàn)略定力并實施支撐戰(zhàn)略的組織布局成為了一個重要的課題。

第 一 講，為什么說亟需戰(zhàn)略創(chuàng)新？

一、時代需要戰(zhàn)略創(chuàng)新

1、宏觀經(jīng)濟環(huán)境

1.1、全球經(jīng)濟環(huán)境和技術變化，消費國，生產(chǎn)國，資源國；

1.2、我國經(jīng)濟發(fā)展新階段

1.3、生產(chǎn)要素資源

2、企業(yè)呼喚戰(zhàn)略創(chuàng)新

2.1、巨人隕落，新秀崛起

2.2、利潤持續(xù)下滑，行走在微利邊緣

2.3、行業(yè)周期演化

3、用戶呼喚戰(zhàn)略創(chuàng)新

3.1、幸福指數(shù)

3.2、人口結(jié)構

3.3、人均收入

3.4、普適價值觀

3.5、科技影響

二、傳統(tǒng)戰(zhàn)略部分不適

1、傳統(tǒng)戰(zhàn)略的適用受限

2、我國經(jīng)濟新變化

2.1、“山寨”與“復制”中的創(chuàng)新

2.2、人口數(shù)量和結(jié)構的獨有性和復雜性

2.3、技術的聚集與迭代

三、新時期戰(zhàn)略定義擴展

1、戰(zhàn)略的時代刷新

1.1、十大戰(zhàn)略學派的時代意義

1.2、廣泛認可的戰(zhàn)略定義：定位，配稱，差異化，聚焦，規(guī)模，創(chuàng)新

2、戰(zhàn)略的當前刷新——增長，獲勝，創(chuàng)新

2.1、獲取增長，提升利潤

2.2、競爭獲勝，狙擊競爭

2.3、多層創(chuàng)新，賦能增長

2.4、把握確定，增強定力

2.5、洞見美好，破除焦慮

第二講，如何獲取戰(zhàn)略性增長？

一、什么是戰(zhàn)略性增長？

1、增長的類型

1.1、什么是機會性增長

1.2、什么是運營型增長

1.3、什么是戰(zhàn)略型增長

1.4、什么是復合型增長

2、戰(zhàn)略性增長的本質(zhì)

3、戰(zhàn)略性增長的來源

二、戰(zhàn)略性增長的五大定律

1、如何應用冪次定律

2、如何應用復利定律

3、如何應用網(wǎng)絡效應

4、如何應用系統(tǒng)定律

5、如何應用進化定律

6、如何應用終恒定律

二、戰(zhàn)略性增長的六大方式

1、大樹型增長戰(zhàn)略及適用

1.1、如何應用單品巨無霸策略

1.2、品類擴增的增長策略及適用

1.3、產(chǎn)品系列集的增長策略及適用

1.4、核心能力/技術的延伸增長策勒及適用

1.5、從大樹型增長看企業(yè)的良性增長方式，持續(xù)成功的企業(yè)的增長方式，如何從產(chǎn)品戰(zhàn)略到業(yè)務戰(zhàn)略，再到企業(yè)戰(zhàn)略

案例：一家家電的企業(yè)、一家食品企業(yè)等單品巨無霸模式

案列：一家家居企業(yè)的品類擴張增長

案例：一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)汽車企業(yè)、家電配件企業(yè)、光學配件企業(yè)等核心能力/技術延展增長

2、長青藤型增長

2.1、前向一體的增長策略及適用

2.2、后向一體的增長策略及適用

2.3、橫向一體的增長策略及適用

2.4、功能/場景一體增長策略及適用

2.5、客戶遷移增長策略及適用

2.6、附生/傍生增長策略及適用

案例：一家通訊貿(mào)易企業(yè)的前向及后向一體化增長

案例：一家機械設備的企業(yè)的前向一體化增長

案例：一家文具企業(yè)的客戶遷移增長

案例：一家建材企業(yè)的場景一體化增長

3、竹林型增長

3.1、用戶數(shù)據(jù)驅(qū)動的增長策略及適用

3.2、數(shù)據(jù)中臺驅(qū)動的增長策略及適用

3.3、組織裂變驅(qū)動的增長策略及適用

3.4、資源/資本/智庫驅(qū)動的增長策略及適用

案例：一家互聯(lián)網(wǎng)基因的公司增長方式

案例：一家網(wǎng)絡平臺公司的增長方式

案例：一家投資智庫平臺公司的增長方式

4、生態(tài)型增長

4.1、網(wǎng)絡平臺的增長策略及適用

4.2、社群平臺的增長策略及適用

4.3、聯(lián)盟平臺的增長策略及適用

4.4、產(chǎn)業(yè)平臺的增長策略及適用

4.5、循環(huán)經(jīng)濟平臺的增長策略及適用

5、蒲公英型增長

5.1、涅槃重生的增長策略及適用

5.2、重新定義的增長策略及適用

5.3、多元產(chǎn)業(yè)的增長策略及適用

5.4、機會增長的增長策略及適用

6、灌木叢型增長

第三講，如何在競爭中獲勝？

一、競爭策略選擇與自我進化

1、如何確定競爭層次及競爭對象

從公司層競爭、業(yè)務層競爭、職能層競爭、運營層競爭、產(chǎn)業(yè)鏈競爭等角度，分清競爭層次及競爭對象；

2、競爭與行業(yè)演化

1.1、行業(yè)初期競爭策略

1.2、行業(yè)發(fā)展期競爭策略

1.3、行業(yè)成熟期競爭策略

3、競爭的形態(tài)

2.1、需求競爭

2.2、場景競爭

2.3、客戶競爭

2.4、同行競爭

2.5、行業(yè)外競爭

二、競爭致勝的三步法

1、**步，認清競爭地位

2、第二步，求勝的思想準備及分析

2.1、從“算勝”分析

2.2、從“全勝”分析

2.3、從“知勝”分析

2.4、從“奇勝”分析

3、第三步，競爭致勝的策略

3.1、如何發(fā)起進攻戰(zhàn)

領導者的進攻戰(zhàn)

3.2、如何發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)/迂回戰(zhàn)

3.3、如何發(fā)起游擊戰(zhàn)/聚焦戰(zhàn)

3.4、如何采用防御戰(zhàn)

三、如何構筑競爭壁壘？

1、不競爭策略有哪些以及如何選用？

1.1、如何選擇利基戰(zhàn)略

1.1.1利基與差異化戰(zhàn)略的區(qū)別

1.1.2、如何使用阻止領導者競爭的策略

1.1.3、如何選擇技術利基

1.1.4、如何選擇渠道利基

1.1.5、如何選擇時間利基

1.1.6、如何選擇空間利基

1.1.7、如何選擇容量利基

1.2、如何選擇反同質(zhì)化策略

1.2.1、如何使用市場優(yōu)勢的負債化策略

1.2.2、如何使用資產(chǎn)優(yōu)勢的負債化策略

1.2.3、如何使用自身蠶食化策略

1.2.4、如何使用自相矛盾化策略

1.3、如何選擇協(xié)作

1.3.1、選擇成為功能提供者

1.3.2、選擇成為功能特殊使用者

1.3.3、選擇成為市場制造者

2、構筑壁壘常用方式

2.1、如何**服務構建壁壘

2.2、如何**規(guī)模構建壁壘

2.3、如何**品牌構建壁壘

2.4、如何**技術構建壁壘

2.5、如何**渠道構建壁壘

2.6、如何**加大轉(zhuǎn)換成本構建壁壘

2.7、如何**加大網(wǎng)絡效應構建壁壘

第四講，如何獲取戰(zhàn)略性創(chuàng)新？

一、戰(zhàn)略統(tǒng)領創(chuàng)新

1、創(chuàng)新需要戰(zhàn)略統(tǒng)領

商業(yè)創(chuàng)新的主體，創(chuàng)新的價值收斂；

案例：一家不斷創(chuàng)新企業(yè)的失敗啟示（朱由校）

案例：一家知名企業(yè)的創(chuàng)新成功卻商業(yè)失敗的分析與啟示

2、六大創(chuàng)新思維及應用

3、創(chuàng)新方法論的使用方式

經(jīng)典創(chuàng)新方法TRIZ 使用；知識創(chuàng)新的SECI使用，IPD創(chuàng)新，精益創(chuàng)新

案例：一家制造企業(yè)的SECI使用成果；

案例：TRIZ創(chuàng)新案例

二、定位創(chuàng)新五步法

1、定位的思想本質(zhì)及演變趨勢

從4P、UPS到傳統(tǒng)定位；定位要素：價值核，語言釘，視覺錘，播傳錨；CAM定位法；

如何更好的從公司定位、產(chǎn)品定位、品牌定位、業(yè)務定位更好的支撐公司戰(zhàn)略；

2、定位創(chuàng)新五步法

**步：分析目標消費者：客戶細分、場景細分的維度與工具，

客戶價值曲線分析；

第二步：確定競爭參照系

第三步：尋找品牌差異化：二元對立（客戶、尺寸、性別、價格、時間等）、三維聚焦（客戶、區(qū)域、產(chǎn)品）、多維擊穿空位（客戶、產(chǎn)品、服務、價格、性能）

第四步：填充差異化維度

第五步：樹立品牌主張旗幟

案例：一家飲料企業(yè)的成功定位

案例：一家服裝行業(yè)的產(chǎn)品定位

案例：一家制造企業(yè)的產(chǎn)品定位，公司定位

案例：一家汽車企業(yè)的定位

三、爆品打造的5A模型及關鍵動作

1、如何定義爆品

產(chǎn)品KA*模型，爆品的屬性與功能；

2、如何打造爆品

爆品打造5A步驟及關鍵動作：Anchoring(細分需求，產(chǎn)品定位)、Advantages（自身優(yōu)勢）、Adding（體驗加成，峰值極度體驗）Accelerating（裂變傳播）Acting（關鍵事件）

爆品的三大屬性：潛意識對話/收斂需求/自帶傳播

案例：一個消費電子產(chǎn)品爆品打造

案例：一個食品產(chǎn)品的爆品打造

案例：一個寵物食品的爆品打造

四、模式創(chuàng)新的路線圖

1、模式創(chuàng)新路線圖

路線一、產(chǎn)業(yè)價值鏈及周邊交易伙伴。產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段及競爭格局分析，參與交易伙伴及生產(chǎn)要素；產(chǎn)業(yè)價值鏈要素重組。

路線二、商業(yè)模式畫布及構成要素?？蛻艏毞?，客戶關系，價值主張，關鍵業(yè)務，收入來源，重要伙伴，渠道通路，核心資源，關鍵技術等。以客戶價值為中心，推演重組可能性。

2、模式創(chuàng)新與要素重組

案例：一家建材企業(yè)的模式創(chuàng)新

案例：一家客運企業(yè)的模式創(chuàng)新

案例：某餐飲企業(yè)的模式創(chuàng)新

五、勢在必行的渠道創(chuàng)新

1、渠道創(chuàng)新的底層邏輯

人際交往方式及內(nèi)容的重大變化，傳播方式與渠道的革新，價值觀多元及傳播影響，需求及喜歡傳播與聚集；消費者行為的變化；

2、技術與社會行為變遷中的新零售

流量遷移，流量風口，電商、互聯(lián)網(wǎng)+、短視頻及直播渠道機會與創(chuàng)新

新零售的六大思維：從出售所有權到使用權，從瘋狂出貨到瘋狂圈人，從成本**到成本定價，從零和游戲到用戶參與，從一次交付到持續(xù)服務，從渠道代理到直連經(jīng)濟

案例：一家制造業(yè)的電商之路

案例：一家飲品直播企業(yè)的成長之路

案例：一家花店企業(yè)的渠道創(chuàng)新

案例：一家社群平臺的生存之道

第五講，如何增強戰(zhàn)略定力？

一、企業(yè)家精神，星星之火

1、企業(yè)家精神的源泉及延續(xù)

企業(yè)家精神的升華，產(chǎn)品、企業(yè)、團隊、個人的命運共同體，夢想、理想、設想的牽引

2、企業(yè)家精神的“五力”模型

洞察力、思想力、領導力、執(zhí)行力和學習力

案例：傳統(tǒng)實業(yè)家的家國情懷

案例：一家互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)家精神

案例：一家零售食品公司的企業(yè)家精神

二、文化延續(xù)，燎原之勢

1、企業(yè)文化的作用與價值；企業(yè)進化，DNA，生物分形

2、企業(yè)文化的構成要素及模型

睡蓮模型，層次模型，4S模型

3、提煉企業(yè)使命的方法

4、提煉企業(yè)愿景

5、如何提煉企業(yè)價值觀

6、企業(yè)文化落地的具體操作方式

目標承載文化，氛圍渲染文化，機制保障文化；

文化落地的“五入”工程；

文化工作坊，文化研討會

案例：知名企業(yè)的企業(yè)文化

案例：一家軟件公司的企業(yè)文化落地方式

案例：一家制造企業(yè)的企業(yè)文化落地實踐

案例：一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)文化落地方式

第六講，如何做好戰(zhàn)略部署？

一、如何構建打勝仗的組織

1、戰(zhàn)略決定結(jié)構

世界上**秀的組織；組織架構演變的底層邏輯分析；確定組織架構的主要要素；

組織演化趨勢及主要決定性力量；偏平型組織與企業(yè)戰(zhàn)略的關系；

如何確定適合的組織架構；

案例：一家互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構與發(fā)展戰(zhàn)略分析

案例：一家制造企業(yè)的組織架構調(diào)整及業(yè)務戰(zhàn)略的關系分析

案例：一家國際性企業(yè)的組織架構搭建與發(fā)展戰(zhàn)略分析

2、結(jié)構影響模式

集團管控的模式及適用情形；財務型管控，運營型管控，戰(zhàn)略型管控及復合型管控；

單體企業(yè)規(guī)模擴增的組織選擇；

案例：一家集團企業(yè)的戰(zhàn)略型管控設計

案例：一家集團企業(yè)的運營型管控設計

案例：華為的組織演變與戰(zhàn)略發(fā)展階段

案例：阿里的組織演變與戰(zhàn)略發(fā)展階段

二、如何培育打惡仗的團隊

1、定義團隊的使命，**直接的作戰(zhàn)單元

團隊任務與關鍵發(fā)展策略任務關聯(lián)，團隊角色與任務分工，團隊組建與管理歸屬；

團隊業(yè)績評價方式；

案例：華為鐵三角組織

案例：海爾“人單合一”的分析

案例：組織裂變與戰(zhàn)略關鍵舉措落地

案例：阿里中供鐵軍

2、團隊激勵，**重要的設計

激勵的種類與適用注意事項；精神激勵濫用的惡果與預防；

物質(zhì)激勵的靈活設計；利潤分享計劃與股權激勵的頂層設計；

案例：一家醫(yī)療器械企業(yè)的團隊激勵（聯(lián)影）

案例：一家科技制造企業(yè)的團隊激勵（海康）

案例：一家國家性公司的團隊激勵（潤州）

三、如何造就打硬仗的人才

1、分清企業(yè)所需要的人才類型

人才的社會分配一般規(guī)律，企業(yè)人才類型；人才盤點維度與戰(zhàn)略發(fā)展關系；人才類型與戰(zhàn)略關系

2、不同類型人才的獲取方式

各個象限類型人才的獲?。慌囵B(yǎng)，招募，獵聘，推薦等各種方式適用

3、靈活的人才培養(yǎng)及使用方式

企業(yè)DNA與企業(yè)人才味道，人才培養(yǎng)方式，

提升培養(yǎng)的留存率和成功率的關鍵措施

案列：一家設備制造企業(yè)核心人才的獲取

案例：一家機械設備人才培養(yǎng)方式

案例：一家精密設備人才內(nèi)部培養(yǎng)方式