上海PMC項(xiàng)目管理模式培訓(xùn)是**近企業(yè)培訓(xùn)中較為火的一門培訓(xùn)課程,下面我們就為大家淺談了解一下PMC項(xiàng)目管理模式。
隨著中國加入WTO,我國建筑領(lǐng)域也逐步引入國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式即PMC模式,該模式在石油化工領(lǐng)域已得到逐步推廣。它是指建設(shè)單位聘請某一個(gè)單位(一般是有相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司)代表其進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程的管理,這家單位在項(xiàng)目建設(shè)中被稱為“項(xiàng)目管理承包商(Project Management Contractor,簡稱PMC)”。此項(xiàng)目管理模式在實(shí)施過程中,建設(shè)單位僅需小部分的管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策,而大部分的項(xiàng)目管理工作均由PMC來承擔(dān)。
一、PMC模式
按照國際慣例,PMC模式一般分為三類:**類是代表建設(shè)單位管理項(xiàng)目,同時(shí)還承擔(dān)部分工程的設(shè)計(jì)/采購/施工(即EPC模式)工作,這種模式對PMC來說風(fēng)險(xiǎn)較高,但相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高;第二類是作為建設(shè)單位管理力量的延伸,管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作,這是我國目前工程建設(shè)領(lǐng)域中常用的模式,也是此論文重點(diǎn)介紹的部分,這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類低;第三類是作為建設(shè)單位的顧問,對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查,同時(shí)將未完工作及時(shí)向建設(shè)單位匯報(bào)。這種PMC模式風(fēng)險(xiǎn)**低,但回報(bào)也低。
根據(jù)國際上普遍流行的項(xiàng)目階段劃分方式,可把工程項(xiàng)目分前期階段(即定義階段,指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段)和實(shí)施階段(又稱EPC階段,即設(shè)計(jì)/采購/施工階段)。
前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動,該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20%~25%,但該階段對整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)70%~90%,因此該階段對整個(gè)項(xiàng)目具有重大意義。在項(xiàng)目前期階段,PMC主要負(fù)責(zé)以下工作:項(xiàng)目建設(shè)單位選案的優(yōu)化;對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理,分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn);審查專利商提供的工藝文件,提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范,負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì);提出項(xiàng)目實(shí)施方案,完成項(xiàng)目投資估算;編制EPC招標(biāo)文件,對EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審,完成招標(biāo)、評標(biāo)等相關(guān)工作。
在項(xiàng)目實(shí)施階段,由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行設(shè)計(jì)、采購和施工工作。PMC在這個(gè)階段,代表建設(shè)單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用,直到項(xiàng)目竣工。主要負(fù)責(zé)以下工作:設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗(yàn)收、向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料等。
二、PMC管理的優(yōu)勢
**項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化,來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本**低。PMC會根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際情況,運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢,對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全盤技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、比較,以功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理為目標(biāo),對整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。
基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成之后,選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先根據(jù)需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)模塊,模塊分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則:由地域來劃分(布置較接近的裝置放在一個(gè)模塊內(nèi));減少及簡化接口;每個(gè)模塊限定一定的投資,以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要考慮的合同形式為EPC、EP C、E PC三種,PMC會根據(jù)不同模塊設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式,從而從整體上給建設(shè)單位節(jié)約投資。鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫PMC項(xiàng)目部,主管5個(gè)大型項(xiàng)目,即主管5個(gè)EPC,從項(xiàng)目的招標(biāo)到項(xiàng)目的交工驗(yàn)收,綜合考慮了地域、投資等眾多因素,為業(yè)主大大節(jié)約了投資。
**PMC的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略,降低投資。多項(xiàng)目采購協(xié)議是建設(shè)單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設(shè)單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品的**供應(yīng)商。建設(shè)單位**此協(xié)議獲得價(jià)格、售后服務(wù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購協(xié)議是PMC項(xiàng)目采辦策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中,商品的類別選擇不宜過多,以免對EPC承包商限制過多,影響其積極性。PMC還應(yīng)協(xié)調(diào)各承包商之間的合作,以符合建設(shè)單位降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)。在鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫PMC管理過程中,5個(gè)項(xiàng)目的大宗采購協(xié)議,既便于管理,也能保證采購的質(zhì)量,**終也實(shí)現(xiàn)了節(jié)約總投資的目的。
PMC對項(xiàng)目管理的優(yōu)化。PMC可**其豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合工程實(shí)際情況,對整個(gè)項(xiàng)目的施工進(jìn)行優(yōu)化。鄯善蘭儲備庫PMC項(xiàng)目部在確保安全的前提下,充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢,從施工質(zhì)量、進(jìn)度、資料等方面提出自己的目標(biāo),EPC若不能按期實(shí)現(xiàn),則工程款給予延期支付,甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢,使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。
與國內(nèi)傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式相比,PMC主要有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢:**,有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平,確保項(xiàng)目一次投產(chǎn)成功。建設(shè)單位所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司,他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景,因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理,其技術(shù)實(shí)力和管理水平均是一般工程公司所不能比的;第二,有利于建設(shè)單位節(jié)約項(xiàng)目投資。建設(shè)單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定,PMC在確保項(xiàng)目安全、質(zhì)量、工期等目標(biāo)的前提下,從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始,他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行投資控制,從而為項(xiàng)目的采購、施工等降低費(fèi)用,以達(dá)到節(jié)約總投資的目的;第三,有利于精簡建設(shè)單位建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對于傳統(tǒng)的大型項(xiàng)目,建設(shè)單位均選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理,其人數(shù)眾多,組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜。而且工程竣工后對這些人員如何進(jìn)行安置,也是長期不能解決的問題。但PMC和建設(shè)單位之間是一種合同關(guān)系,在工程建設(shè)期,PMC會針對項(xiàng)目特點(diǎn)組織其人員的增減,而建設(shè)單位僅需保留較少的人員管理項(xiàng)目,從而使建設(shè)單位的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)得以精簡。
三、現(xiàn)存不足與建議
**,PMC管理經(jīng)驗(yàn)欠缺,個(gè)別人固守傳統(tǒng)的工作方法,較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變,對項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏超前性和主動性。PMC服務(wù)的對象具有不同的文化水平及個(gè)人素質(zhì),在貫徹建設(shè)單位的意圖、滿足合同要求時(shí),因工作方式及交流等原因,有時(shí)得不到建設(shè)單位的理解和認(rèn)可,此時(shí)PMC人員可能采取躲避、爭執(zhí)等方式來解決出現(xiàn)的問題,從而導(dǎo)致后續(xù)工作很難開展。出現(xiàn)此情況時(shí),應(yīng)冷靜,找出問題的根源,使事情得以圓滿解決。
第二,PMC項(xiàng)目部內(nèi)部缺少統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。由于國內(nèi)的PMC管理實(shí)踐相對較少,各方面的經(jīng)驗(yàn)有所欠缺,導(dǎo)致“一人定論”、“朝定夕改”、“有令不行”等現(xiàn)象出現(xiàn)。為了解決以上問題,應(yīng)多進(jìn)行理論培訓(xùn)、多引用國外先進(jìn)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、多進(jìn)行項(xiàng)目間的溝通,有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家,并以此推動整個(gè)管理水平的提高,真正做到程序、方法及規(guī)定的統(tǒng)一。
第三,部門多,人員職責(zé)分工不清。由于PMC管理涉及采辦、設(shè)計(jì)、施工等相關(guān)工作,所以各個(gè)部門也就相應(yīng)產(chǎn)生。在項(xiàng)目建設(shè)過程中,由于工作的需要各部門及相關(guān)人員均可能需要協(xié)作,此時(shí)就有相互推諉、互不溝通等問題出現(xiàn)。PMC是一個(gè)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu),每個(gè)成員均是組織的一部分,都應(yīng)以大局出發(fā),按照PMC管理手冊及相應(yīng)文件要求,認(rèn)真履行自己的職責(zé),做到通力合作。bbs.mypm.net
第四,HSE(健康、安全、環(huán)保)方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距,缺乏定量分析的手段。HSE的推廣可以說是“人性化管理”的一大進(jìn)步,但“以人為本,安全之上”的HSE方針,在工程項(xiàng)目中卻大打折扣。為了趕進(jìn)度,工作人員還得加班加點(diǎn),還得冒嚴(yán)寒頂酷暑,還會污染環(huán)境。所以口號不能只喊,應(yīng)落實(shí)到位,應(yīng)定期檢查,定期分析執(zhí)行的力度。
第五,缺少法律、保險(xiǎn)等方面的專業(yè)人才。由于PMC模式目前在國內(nèi)工程中才剛起步,在經(jīng)濟(jì)利益和社會因素的影響下,工程項(xiàng)目中法律及保險(xiǎn)方面的人才幾乎是空白。中國的PMC模式要發(fā)展、要走向國際,必須壯大這方面的人才。
四、PMC管理模式在國內(nèi)工程中的應(yīng)用
PMC模式應(yīng)用于基本建設(shè)項(xiàng)目的工程管理上,應(yīng)用的范圍適用于工程建設(shè)的全過程,也就是從項(xiàng)目立項(xiàng)直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的全過程。
石油化工行業(yè),CPE北京興油監(jiān)理有限責(zé)任公司在長輸管道上率先采用PMC模式開展項(xiàng)目管理工作。2006年開工的蘭—銀長輸管道輸氣工程,工期及總投資與國際項(xiàng)目相比,可能是小的項(xiàng)目,但PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn),并總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理模式。該成果具有可操作性,并與2008年在鄯善蘭州原油商業(yè)儲備庫工程建設(shè)項(xiàng)目管理中得以推廣和應(yīng)用。項(xiàng)目經(jīng)理博客
依據(jù)PMC項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn),CPE北京興油監(jiān)理公司建立了PMC項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu):選派一名項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工管理,并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員配合項(xiàng)目經(jīng)理工作。同時(shí)制定了PMC項(xiàng)目管理手冊,將總目標(biāo)分解成目標(biāo)分解體系:質(zhì)量目標(biāo)分解到分項(xiàng)工程,進(jìn)度目標(biāo)分解到周計(jì)劃,投資目標(biāo)分解到月投資額。質(zhì)量控制以工序控制為主,進(jìn)度控制以日進(jìn)度為主,投資控制以周投資為主。為保目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn),制定了一系列制度和措施,并在控制中強(qiáng)調(diào)事前控制和反饋控制,按照計(jì)劃跟蹤反饋控制程序及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差,不斷調(diào)整計(jì)劃以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
PMC項(xiàng)目管理融入了ISO9002標(biāo)準(zhǔn)要求。項(xiàng)目管理按照工程施工管理程序有針對性地計(jì)劃、組織、實(shí)施、檢查、反饋、糾正、驗(yàn)證,控制過程形成一個(gè)閉合的回路,實(shí)現(xiàn)了PDCA循環(huán)。
PMC項(xiàng)目管理包含了HSE管理體系,強(qiáng)調(diào)“以人為本、健康之上、安全**”的理念,**制定一系列制度和措施保證HSE目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
PMC項(xiàng)目信息管理推廣信息平臺制度,在工程建設(shè)過程中的大量數(shù)據(jù)、來往文件,均**信息平臺及時(shí)進(jìn)行處理,不僅節(jié)約了物資,而且大大提高了工作效率,為PMC管理的應(yīng)用注入了新的動力。
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