薪酬設計方案
薪酬設計的原因:
事實上,在實際操作中,很多企業(yè)采用的是混合性薪酬策略,即根據(jù)職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略,而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說,對企業(yè)的關鍵崗位人員采用市場**策略,對普通崗位人員采取市場協(xié)調策略,對可以替代性強的基層崗位采取市場追隨策略。
在人力資源管理領域中,薪酬管理是**困難的管理任務。它的困難性在于:
第壹,員工對薪酬的極大關注和挑剔;
第二,薪酬管理根據(jù)實際情況的不同,沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言,他們會非常關心自己的薪酬水平,因為這直接關系到他們的生存質量
薪酬設計的目的:
薪酬設計機制,本質上就是對員工行為的一種指引。
從公司角度: 降低了人員流動率: 特別是防止高級人才的流動 吸引高級人才: 短期激勵和長期激勵相結合,更容易吸引高級人才 為什么要進行薪酬設計 減少內部矛盾 薪酬涉及到每位員工的切身利益,極易引起員工的不滿和不公平感。
從員工角度: 短期激勵:滿足自己生存的需要長期激勵:滿足員工的發(fā)展需要 為什么要進行薪酬設計。
優(yōu)質資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜,好的薪酬機制要讓強者更強,鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設計,每年加個一二百元,以示對員工長期服務的肯定,其實必要性真的不大。有能力的員工**長期在企業(yè)服務,必然已經(jīng)得到相應的升遷、薪酬調整的機會,已經(jīng)獲得了相應的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工,每年增加工齡工資**直接的是導致了普通崗位人工成本的上升,這批員工在企業(yè)里長生不老,光聽話不做貢獻。不如考慮,對于長期服務的員工,設立相應的長期服務獎,以榮譽 適當獎勵的方式去體現(xiàn)。
在薪酬體系設計時有三項基本原則:對外具備競爭力,對內具備公平性,對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè),一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪,那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行,回報太低。在設計員工薪酬時,我們必須尊重市場的規(guī)律,以確定薪酬的標準。
員工與企業(yè)的關系中,員工相對處于弱勢,是風險較大的一方,所以員工本身具備不安全感,所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同,能給他買保險,能及時發(fā)放工資,這都是源于安全的保障需求,做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求,特別是在營銷人員的薪酬設計中,首先得讓員工有安全感,員工才會愿意去為企業(yè)打拼。
很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單,一共分為四級,員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級,這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理,技術研發(fā)的經(jīng)理和財務經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣,但他們拿的薪酬卻一樣,肯定貢獻大的那個人會不平衡,這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的,而是必須基于崗位價值,回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。
很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關心,因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監(jiān),公司賺了2000萬,他非常不高興,為什么呢?因為公司在賺200萬時,他拿12萬年薪;公司賺了2000萬,他還是拿12萬年薪,他覺得分紅不均,覺得嚴重心理不平衡,這就是利益共享出了問題。員工在什么時候**拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了,自己什么好處都沒有,是不會賣命工作的。所以,在設計高管人員薪酬時,我們要考慮分紅、甚至股份的設計,都是為了將中長期的利益結合起來,形成利益共同體。
課程推薦【企業(yè)薪酬設計】推薦指數(shù):★★★★★
【課程背景】
薪酬,是現(xiàn)代企業(yè)管理*為重要的一部分,薪酬設計的好壞直接決定了企業(yè)用人的根本問題,為何許多企業(yè)員工沒有動力?為何員工沒有激情?員工整天抱怨工資低,中高層抱怨與基層員工工資差距太小,更有甚者認為同一個崗位憑什么我掙得比對方少,造成企業(yè)內部怨聲不斷,牢騷滿天,這就是企業(yè)薪酬設計出現(xiàn)了嚴重問題。
【課程收益】
◆能夠真正認識到薪酬在企業(yè)中的作用;
◆避免進入薪酬設計誤區(qū);
◆能夠學會對所有崗位做出科學準確的價值量分析,從而科學、嚴謹、合理的設計出所有崗位的年薪、月薪;
【培訓提綱】
第壹講?薪酬定義與設計難點
一、 薪酬定義
1. 什么是薪?什么是酬?
2. 薪與酬的關系是什么?
二、 薪酬設計的三大難點
90%以上的企業(yè)存在三大難點;
三、 薪酬制定的誤區(qū)
此誤區(qū)是近90%的管理者易出現(xiàn)的問題,從而造成薪酬設計問題重重;
四、 常見的錯誤薪酬設計
第二講?價值薪酬定義與設計步驟
一、 價值薪酬定義
1. 什么是崗位價值薪酬;
2. 什么是創(chuàng)造價值薪酬;
二、 崗位分類
1. 上山型崗位;
2. 平路型崗位;
3. 下山型崗位;
三、 崗位層級劃分
1. 決策層;
2. 高管層;
3. 中層;
4. 基層;
四、 價值薪酬的設計步驟
第三講?崗位價值評估方法
一、 崗位價值評估方法
1. 海氏法;
2. 點因素法;
二、 崗位價值評估要素
1. 對組織的影響;
2. 管理;
3. 職責范圍;
4. 溝通;
5. 任職資格;
6. 問題解決;
7. 環(huán)境條件;
三、 崗位價值評估具備的條件
1. 畫出組織機構圖;
2. 寫出崗位工作分析表;
3. 成立薪酬委員會(評估小組);
四、 實例講解評估方法與技巧
1. 選出標桿崗位;
2. 以標桿崗位為例,進行模擬崗位價值評估;
第四講?價值薪酬設計方法
一、 層級劃分方法
1. 層級劃分標準;
2. 級差變化說明;
二、 選取標桿崗位
1. 標桿崗位選取辦法;
2. 標桿崗位選取注意事項;
三、 計算K值
1. K值計算公式;
2. 選擇K值系數(shù)的方法;
四、 計算年薪、月薪和獎金
1. 標桿崗位年薪內容;
2. 年薪、月薪、獎金的計算方法;
3. 多套標桿崗位薪酬選取辦法;
4. 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略劃分;
五、 五級工資制
1. 五級工資制的劃分方法;
2. 五級工資制的劃分說明;
六、 做出固定工資和績效的比例
1. 崗位類型說明;
2. 固定工資與績效工資的比例劃分;
七、 手動調整不合理薪酬
第五講 關鍵人才設計步驟
一、 關鍵人才設計的重要性
二、 關鍵人才設計八大步驟
第六講 案例分析
1. 客服人員薪酬設計
2. 財務人員薪酬設計
3. 培訓學校困局破解
4. 包裝印刷企業(yè)再次騰飛
我們的服務對象:
公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各部門經(jīng)理及薪酬、崗位和績效相關管理人員
部分老師介紹:
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鄭吉威——企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設專家 清華大學、北京大學EMBA總裁班客座教授 中國策劃專家委員會研究員 煜林商學院客座教授 鄭吉威,企業(yè)“效能管理系統(tǒng)”創(chuàng)始人,企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設專家。大連京東企業(yè)管理服務有限公司合伙人。大連愛多多商務服務有限公司、大連愛多多文化傳媒有限公司創(chuàng)始人,清華大學、北京大學EMBA總裁班客座教授,煜林商學院客座教授、中國策劃專家委員會研究員。 |
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胡斌——資深人力資源咨詢師 資深人力資源咨詢師、職業(yè)素養(yǎng)與管理技能提升領域資深培訓師,獲得英國曼徹斯特大學人力資源認證。 曾擔任金山、科寶博洛尼、頂新國際、遠大等知名企業(yè)高級管理崗位。 胡斌先生作為專業(yè)培訓師具有數(shù)百家企業(yè),數(shù)千小時的培訓經(jīng)驗。胡斌先生的培訓以務實風格見長,運用十多年來在不同企業(yè)的管理經(jīng)驗,以生動活潑的方式在課堂上與學員分享經(jīng)驗。 |
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陳勇——實戰(zhàn)派企業(yè)成長管理專家 擅長領域: [綜合人力] [績效管理] 陳勇老師,天元鴻鼎咨詢集團首席顧問,實戰(zhàn)派企業(yè)成長管理專家。曾在全球500強美資公司、中外合資企業(yè)擔任總監(jiān)、董事總經(jīng)理,并任清華大學、北京大學、哈爾濱工業(yè)大學等知名學府的EMBA總裁班課程教授。 陳老師主講公開課和內訓多達三百余場,具有二十多年管理實踐、管理咨詢 |
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