天津任職資格體系培訓(xùn)

以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成“群體成長”的良性機(jī)制。

然而，許多管理者對(duì)此依然感到困惑：

如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案？

何**掌握任職資格體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)？

何保證任職資格體系執(zhí)行落地？

本課程以“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)的核心問題為導(dǎo)向”為特點(diǎn)，整個(gè)教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點(diǎn)案例分析、**實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享、分組行動(dòng)學(xué)習(xí)演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的**實(shí)踐的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)與本企業(yè)實(shí)際工作的對(duì)接。

第 一 篇：任職資格的概念與理念

一、人力資源管理的基本假設(shè)

二、任職資格管理的理論基礎(chǔ)

三、NVQ的啟發(fā)—英國國家職業(yè)認(rèn)證體系

1、對(duì)員工任職能力的評(píng)價(jià)，不只是通過書面知識(shí)考試的方式，更有效的是可以通過對(duì)其在工作現(xiàn)場(chǎng)的行為方式的考察來進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2、通過對(duì)成功者工作行為的分析提煉出某類職位的成功行為。成功行為可以成為普通員工提高工作效率的捷徑。

四、任職資格特點(diǎn)—工作相關(guān)性

五、任職資格的概念

六、任職資格的作用

1、規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔

2、樹立有效培訓(xùn)和員工自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力

3、建立合理的員工職業(yè)發(fā)展通道

4、建立完善的企業(yè)職能工資體系

5、打破企業(yè)在員工激勵(lì)中的“瓶頸”束縛

第二篇：任職資格體系構(gòu)成

一、任職資格的體系架構(gòu)

二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立

1、任職資格的定義

2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)

3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容

4、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)

5、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟

三、任職資格認(rèn)證的方法和流程

1、任職資格認(rèn)證的組成

2、任職資格認(rèn)證的原則

3、任職資格認(rèn)證程序

4、任職資格申訴

5、上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證

四、任職資格的應(yīng)用

1、任職資格與職位

2、任職資格與績效考核

3、任職資格與招聘

4、任職資格與培訓(xùn)—基于通道的培訓(xùn)體系

5、任職資格與薪酬  

第三篇：任職資格管理體系設(shè)計(jì)技術(shù)

一、幾個(gè)核心課題

1、職位體系梳理是任職資格體系建設(shè)的基礎(chǔ)；

2、素質(zhì)模型的應(yīng)用；

3、戰(zhàn)略是員工發(fā)展的主要輸入；

4、培訓(xùn)和員工發(fā)展通道、績效管理、招聘管理結(jié)合；

5、組織和流程是體系設(shè)計(jì)的保障。

二、體系設(shè)計(jì)的步驟

1、體系設(shè)計(jì)第一步：職位梳理

2、第二步，不同職位的通道設(shè)計(jì)

3、第三步：任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（素質(zhì)模型分析、知能分析、行為定位）

4、第四步，任職資格認(rèn)證

5、第五步，和其他HR模塊的接口

第四篇：人才梯隊(duì)建設(shè)

一、人才梯隊(duì)建設(shè)的理念

1、基本理念決定人才需求

2、文化傾向影響人才理念

3、人才能力選項(xiàng)分類

二、人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟

1、梯隊(duì)人才建設(shè)與梯隊(duì)人才管理（示例）

2、企業(yè)現(xiàn)有人員盤點(diǎn)：人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級(jí)、職位分布、職級(jí)分布、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等

3、案例分析： 某企業(yè)人員盤點(diǎn)——當(dāng)前人才狀況分析

4、某企業(yè)梯隊(duì)人才的選拔—入選條件（示例）

5、某企業(yè)梯隊(duì)人才的選拔—人才選拔流程（示例）

6、梯隊(duì)人才選拔流程描述

7、某企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段

8、人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）

三、梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法

1、需要什么核心能力？

2、企業(yè)管理演變趨勢(shì)——領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化發(fā)展階段                                 

3、培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑

4、管理者培訓(xùn)需求展望

四、人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法

1、針對(duì)高端崗位

   --人才盤點(diǎn)與選拔

   --培訓(xùn)與培養(yǎng)

   --跟進(jìn)與評(píng)估

 2、針對(duì)中端崗位

   --蓄水池員工的選育用留

3、案例分析

課程總結(jié)及解答學(xué)員疑問。