深圳企業(yè)IPD培訓計劃

隨著華為公司的產(chǎn)品成功越來越受到關(guān)注，也越來越多的企業(yè)關(guān)注華為所采用的產(chǎn)品研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開發(fā)IPD。IPD體系作為一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在全球范圍內(nèi)，眾多成功企業(yè)（如三星、飛利浦等等）都采用了類似的管理體系，并有效的提升了產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力。在華為更是得到了完美的落地和升華。

在華為之后，越來越多的中國企業(yè)開始了解并相繼實施了IPD體系，行業(yè)涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設備、材料、食品、日化等，盡管這些企業(yè)規(guī)模大小不一、行業(yè)領域各異，但多數(shù)均在不同程度上取得了良好的收效。

一、企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)中面臨哪些問題？

1、未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念

●系統(tǒng)意識

●投資意識

●客戶意識

2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

●產(chǎn)品方向不明確

●缺乏主動的產(chǎn)品規(guī)劃

●產(chǎn)品開發(fā)缺少產(chǎn)品平臺支撐

●缺少制造管道管理

3、研發(fā)流程流于形式

●流程與實際脫節(jié)

●流程可操作性差

●異步并行的端到端開發(fā)流程缺失

4、在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審

●無決策機制

●沒有設置DCP點

●高層對技術(shù)干預太多

●反對缺少溝通的決策機制

5、產(chǎn)品和技術(shù)/平臺開發(fā)雜糅，ITD缺失

●產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)未分離

●缺乏技術(shù)規(guī)劃

●缺乏技術(shù)開發(fā)組織

6、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作

●無統(tǒng)一目標

●官本思想

●協(xié)作困難

●缺乏有效的項目運作機制

7、項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風險等）

●工作量估算不準

●集成計劃可執(zhí)行性差

●項目各環(huán)節(jié)質(zhì)量把控不足

●矩陣管理職責不清

●風險評估不足

●缺乏有效溝通

8、缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的

●每一個項目都從造輪子開始

●共性問題重復出現(xiàn)

●技能和經(jīng)驗沒有傳承和分享

9、研發(fā)管理“后繼乏人”

●技術(shù)型主管管理能力不足

●有全局觀，既懂市場又懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理缺失

●項目經(jīng)理不對項目負責

案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)問題現(xiàn)場研討分析案例

二、解決研發(fā)問題的*方法論是什么？●●IPD

1、IPD的概述

●什么是IPD

●為什么用IPD

●IPD的核心思想

●IPD給企業(yè)帶來的好處

案例：IPD在IBM和華為的重視程度，以及IPD在IBM、華為和捷順科技的實施效果

2、IPD的框架

●產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標和級別

●各級別的主要特征

●IPD框架的全景圖

●IPD流程層次結(jié)構(gòu)

●IPD流程概覽

●市場驅(qū)動的集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)3+1模型

案例：捷順科技產(chǎn)品研發(fā)全景圖：需求管理、產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)平臺規(guī)劃和開發(fā)

三、如何實踐IPD產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為？

1、多產(chǎn)品多項目的投資組合管理

●組合管理概念

●為什么需要組合管理

●組合管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

●產(chǎn)品組合決策工具

●產(chǎn)品組合對資源配置的指導作用

案例：產(chǎn)品組合示例

●什么是項目組合

案例：項目組合示例

●項目、項目集與項目組合的關(guān)系

●項目組合管理決策工具

分組討論：公司在產(chǎn)品組合和項目組合上做得如何？

2、分階段的投資決策評審與技術(shù)評審

●什么是決策評審DCP

●為什么需要DCP

●決策評審組織

●產(chǎn)品決策關(guān)注什么

●決策依據(jù)

●新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程

●決策評審與技術(shù)評審分離

●技術(shù)評審操作中的常見問題

●技術(shù)評審體系的分層分級

●技術(shù)評審的目的

●技術(shù)評審涉及的角色與職責

●如何下評審結(jié)論

案例：ANSO公司的決策評審管理規(guī)定和技術(shù)評審管理規(guī)定

分組討論：決策評審和技術(shù)評審上做得如何？

3、預算管理及研 發(fā)定崗定編

●面向產(chǎn)品線基于產(chǎn)出的預核算管理及激勵

●基于去年產(chǎn)品線的財務核算

●產(chǎn)品線基于財務核算的虛擬預算

●研發(fā)人員的定崗定編

4、績效 考核和獎金分配

●四維三類的績效考核指標

●按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的績效考核指標設計

●按產(chǎn)品線或產(chǎn)品的獎金分配

示例：產(chǎn)品線獎金分配

●產(chǎn)品線獎金分配的價值導向

討論：分組討論公司在“研發(fā)預、核算，績效考核，獎金分配”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題

四、如何落實從客戶需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場重組？

1、市場重組概念

●為什么需要市場重組

●市場管理的責任主體

●從客戶需求到產(chǎn)品規(guī)劃的市場管理過程

2、端到端的需求管理流程

●為什么要有OR流程

●OR定義

●產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置

●從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)的演進

●基于IPD的需求管理體系

●端到端的需求管理流程框架

●公司級需求管理團隊和產(chǎn)品線級需求管理團隊

●需求收集

需求收集渠道

需求收集方法

需求收集機制

需求的收集范圍

●需求分析

需求分析工具:JTBD&$APPEALS

需求管理的四個關(guān)鍵點

需求管理的考核指標

●需求分發(fā)

●需求實現(xiàn)

●需求的驗證和確認

討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題

3、市場細分與選擇

●為什么要進行市場細分

●常用的市場細分維度

案例：市場細分示例

●檢驗每個細分市場可行性五個維度

●如何選定目標市場

示例：市場吸引力要素評分表

示例：競爭地位要素價值評分表

示例：SPAN與FAN分析結(jié)果

4、產(chǎn)品定位與商業(yè)設計

●目標市場產(chǎn)品競爭分析

●預測目標細分市場的收入

●設定公司財務目標

●利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑

●明確實現(xiàn)收入目標的細分市場和產(chǎn)品包組合

●明確填補收入缺口的關(guān)鍵行動

●新產(chǎn)品的商業(yè)模式設計

討論：公司在“商業(yè)模式”五個領域方面面臨的挑戰(zhàn)和問題

5、產(chǎn)品路標規(guī)劃與charter開發(fā)

●組合路標決策的六個步驟

定義權(quán)重框架

確定所有潛在的項目

將項目分成不同的組

根據(jù)權(quán)重框架給項目打分

明確項目之間的相互依賴關(guān)系

將一個路標內(nèi)的項目進行排序

舉例：某產(chǎn)品線的項目清單

●整合為公司級的項目清單

舉例：產(chǎn)品線路標規(guī)劃

●Charter開發(fā)流程（CDP）

●Charter項目輸出件

分組討論：公司在“產(chǎn)品規(guī)劃”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題

五、如何構(gòu)建端到端運作的流程重組？

1、組織結(jié)構(gòu)類型

2、典型的矩陣式組織架構(gòu)

3、組織設計要實現(xiàn)六大分離

4、業(yè)務線幾種常見的跨部門團隊

5、IPMT&PDT職責及運作機制

IPMT的主要職責

IPMT的人員組成

IPMT月度例會機制

IPMT的決策表決

PDT職責

PDT的組織設置

PDT是跨部門的重量級團隊

PDT核心組成員的主要職責

擴展組成員的職責

職能部門經(jīng)理的職責

研發(fā)項目經(jīng)理和PDT經(jīng)理的區(qū)別

PDT各代表職責

PDT核心組的人員組成

擴展組的設置

版本項目的設置

系統(tǒng)工程師的設置

PDT周例會

PDT月度例會

分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責及運作機

6、IPD端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的層次結(jié)構(gòu)

示例：JS公司新產(chǎn)品開發(fā)流程概覽

7、集成產(chǎn)品開發(fā)一級計劃

8、IPD六個階段流程

概念階段主要活動

計劃階段主要活動

開發(fā)階段主要活動

驗證階段主要活動

發(fā)布階段主要活動

生命周期管理階段主要活動

9、流程重組過程中的幾個注意點

分組討論：公司在“端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題

六、如何實現(xiàn)產(chǎn)品重組？

1、IPD產(chǎn)品重組的內(nèi)容

2、基于技術(shù)貨架的分層交付

3、SE的主要工作職責

4、產(chǎn)品與技術(shù)關(guān)系樹

5、產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的區(qū)別

6、技術(shù)開發(fā)如何支撐產(chǎn)品開發(fā)

7、核心（關(guān)鍵）技術(shù)規(guī)劃過程

8、產(chǎn)品的版本管理

9、技術(shù)開發(fā)團隊和技術(shù)管理團隊

10、技術(shù)開發(fā)的特點及管理上的差異