績(jī)效考核過(guò)程中遇到的困惑有以下幾方面：

1、需不需要績(jī)效考核

企業(yè)里的職工對(duì)需不需要績(jī)效考核、績(jī)效考核究竟要解決什么、要達(dá)到什么目的有不同的理解。有的認(rèn)為績(jī)效考核是衡量個(gè)人業(yè)績(jī)的優(yōu)秀工具，有的認(rèn)為是企業(yè)職能部門沒(méi)事找事干，有的認(rèn)為是企業(yè)尋找職工的錯(cuò)處，為下一步淘汰員工做好鋪墊，有的認(rèn)為沒(méi)有績(jī)效考評(píng)照常生產(chǎn)，績(jī)效考核是多余的。因此大多數(shù)職工對(duì)績(jī)效考核比較抵觸，不愿意企業(yè)開展績(jī)效考核工作。從企業(yè)方面來(lái)講，沒(méi)有具體的數(shù)據(jù)表明實(shí)施績(jī)效考核究竟能使生產(chǎn)率、作業(yè)率提高多少，企業(yè)面對(duì)績(jī)效考核也有許多的疑惑。

2、績(jī)效考核關(guān)注個(gè)人績(jī)效

從目前對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施來(lái)看，應(yīng)該說(shuō)更強(qiáng)調(diào)考核個(gè)人的績(jī)效完成情況。但是，從績(jī)效分類來(lái)看，績(jī)效不僅有個(gè)人的績(jī)效、還有組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效。如果只是強(qiáng)調(diào)個(gè)人的考核情況，會(huì)容易引起職工的焦慮，操作不當(dāng)會(huì)嚴(yán)重影響職工的積極性。另外，過(guò)分關(guān)注個(gè)人績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)淡化了職工的合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，會(huì)出現(xiàn)職工與職工之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，在這樣的氛圍下，將會(huì)“培育”出只顧自己出風(fēng)頭、搶業(yè)績(jī)、爭(zhēng)獎(jiǎng)金的人，這十分不利于團(tuán)隊(duì)工作。

3、把績(jī)效考核當(dāng)成填表游戲

應(yīng)該說(shuō)，績(jī)效考核被定位于了解、掌握職工的工作情況，從**勵(lì)、選拔優(yōu)秀職工的一個(gè)工具，這是它的使命，也是企業(yè)高層管理者的初衷。但是在績(jī)效考核實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中卻遇見了頗為尷尬的情況。職工對(duì)考評(píng)有抵觸情緒，害怕自己的成績(jī)不好，直接牽涉到收入、面子、前途，所以職工之間在績(jī)效互評(píng)上往往給自己的同事打高分，同時(shí)在事前也暗示對(duì)方要“以禮相待”。

4、缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系

一個(gè)企業(yè)能否發(fā)展往往依賴于有沒(méi)有明確的戰(zhàn)略。但是，企業(yè)卻沒(méi)有從戰(zhàn)略這個(gè)高度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。如指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持，沒(méi)有有效地分解;上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、部門與職工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。尤其是部門與部門之間、部門與職工之間指標(biāo)脫節(jié)。在多數(shù)情形下，工藝上的前一個(gè)程序并沒(méi)有考慮到下一個(gè)程序的指標(biāo)，職工也沒(méi)有自發(fā)地認(rèn)識(shí)到自己工作好壞與部門指標(biāo)的關(guān)系。這樣，大多數(shù)部門、職工仍在各自為戰(zhàn)地開展工作，這是其一。其二，指標(biāo)設(shè)計(jì)存在以下問(wèn)題：一是考核內(nèi)容被設(shè)成一個(gè)模塊，什么崗位都適用，這樣很容易造成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的缺失。二是考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒(méi)有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如僅從“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面來(lái)考評(píng)。三是定量與定性指標(biāo)的設(shè)置。在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門及一線職工的定量指標(biāo)是較容易設(shè)置的，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成情況也是可測(cè)的。但是在一般事務(wù)性管理崗位，是選擇用定量或定性指標(biāo)去衡量職工工作是個(gè)難題，也是容易引起爭(zhēng)執(zhí)的問(wèn)題。

5、職工個(gè)人回報(bào)不能與績(jī)效掛鉤

目前，企業(yè)有些部門設(shè)立了績(jī)效獎(jiǎng)金，以此鼓勵(lì)績(jī)效業(yè)績(jī)好的職工。但是，企業(yè)在職工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定上并沒(méi)有真正和個(gè)人績(jī)效掛鉤，有的是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆是在分配中采取平均主義，沒(méi)有真正發(fā)揮對(duì)職工的激勵(lì)作用。面對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金問(wèn)題，企業(yè)仍舊采取兩種辦法：一是大鍋飯，人人都有;二是憑主觀給予。和領(lǐng)導(dǎo)日常接觸較多的或是領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)重要的崗位的職工，晉升機(jī)會(huì)或獎(jiǎng)金可能得到更多，而平時(shí)績(jī)效水平較好，與領(lǐng)導(dǎo)接觸機(jī)會(huì)少的職工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。這種做法，使職工個(gè)人的回報(bào)并沒(méi)有與績(jī)效掛鉤，會(huì)挫傷職工積極性。

6、無(wú)法克服的誤差

在績(jī)效考核理論中一直強(qiáng)調(diào)誤差的存在，不得不承認(rèn)在實(shí)際運(yùn)用中誤差一直伴隨著考核始終?？?jī)效考核的誤差主要有以下幾種：

①考評(píng)指標(biāo)理解誤差。這是由于考官對(duì)考評(píng)指標(biāo)理解的差異而造成的誤差。同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)職工，甲考官可能會(huì)選“優(yōu)秀”，乙考官可能會(huì)選“合格”。

②近期誤差。由于人們對(duì)**近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？脊偻鶗?huì)根據(jù)被考評(píng)人近一兩個(gè)月的表現(xiàn)來(lái)評(píng)判他一個(gè)季度或一年的綜合表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。

③個(gè)人偏見誤差?？脊傧矚g或不喜歡、熟悉或不熟悉被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生或好或壞的影響。考官往往會(huì)給自己喜歡或熟悉的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡或不熟悉的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見誤差?！妒勘粨簟分行卤S三多下火車時(shí)被周圍的環(huán)境嚇得舉起了雙手，這一幕恰好被鋼七連連長(zhǎng)高城看見。高城**瞧不起的就是膽小當(dāng)俘虜?shù)娜?，高城由此?duì)許三多產(chǎn)生了惡感，很久以后才改變了對(duì)許三多的看法，認(rèn)同他是個(gè)優(yōu)秀的士兵。這個(gè)問(wèn)題說(shuō)明了什么?說(shuō)明了當(dāng)考官對(duì)某人有偏見時(shí)很難對(duì)他有客觀全面的評(píng)價(jià)。

7、注重考核，缺乏溝通

目前，在企業(yè)有的部門績(jī)效考核中存在只注重考核，缺乏溝通的現(xiàn)象。應(yīng)該看到，如果失去溝通，績(jī)效考核就失去了它本來(lái)的意義。績(jī)效溝通，不僅僅是指績(jī)效考核完成之后的績(jī)效反饋，而且指在績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程中，管理人員能和職工共同探討工作進(jìn)展情況、完成工作潛在的障礙和問(wèn)題，可能解決問(wèn)題的措施等等。但遺憾的是，在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，企業(yè)對(duì)評(píng)分、獎(jiǎng)勵(lì)給予了更多的關(guān)注，忽視了對(duì)職工的績(jī)效溝通。職工不知道自己工作是否得到了承認(rèn)，不知道自己工作是否有值得改進(jìn)的地方。

解決績(jī)效考核過(guò)程中遇到的難題和困惑采取的方法：

1、取得高層的支持，由點(diǎn)及面推廣

績(jī)效考核是企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，單憑一個(gè)部門不足以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核的實(shí)施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。要在高層管理者的主持下，與之一起實(shí)踐推動(dòng)。其次，績(jī)效考核是一個(gè)工具，不能指望它在短時(shí)間內(nèi)立竿見影。可以先由某幾個(gè)部門試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后再推廣。在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中，對(duì)暴露出的重大問(wèn)題要改良、完善。

2、確定合適的指標(biāo)

應(yīng)該說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置一直是個(gè)難點(diǎn)，確定考核指標(biāo)應(yīng)遵循的思路有三點(diǎn)：一是要做崗位分析評(píng)價(jià)。二是生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等部門及一線職工的考核指標(biāo)應(yīng)具體明確，尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不能缺少。盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測(cè)量的指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。比如，對(duì)一線生產(chǎn)職工可考核其工作數(shù)量、質(zhì)量、效率;企業(yè)里承擔(dān)研究課題的技術(shù)人員，可考核其項(xiàng)目管理、課題研發(fā)。三是一般管理崗位工作的指標(biāo)不宜完全用定量指標(biāo)考核，比如對(duì)企業(yè)各單位綜合科工作人員進(jìn)行績(jī)效考核，綜合科的工作是很繁雜的，如傳遞文件、上報(bào)各種材料、管人事工資、與相關(guān)單位協(xié)調(diào)等等。

值得注意的是，無(wú)論是定性指標(biāo)還是定量指標(biāo)設(shè)置應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，過(guò)多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核成本的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對(duì)比;考核標(biāo)準(zhǔn)要明確，含義清楚、不能隨意解釋。

3、加強(qiáng)宣傳、培訓(xùn)，適時(shí)溝通、獎(jiǎng)勵(lì)

績(jī)效考核的設(shè)置初衷并不是企業(yè)對(duì)職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了制造職工間巨大的差距，而是發(fā)現(xiàn)職工工作的長(zhǎng)處、短處，改進(jìn)工作，提高效率。企業(yè)要加強(qiáng)考核者的相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)工作，讓考核者正確理解評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，了解在績(jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，避免出現(xiàn)考核誤差。當(dāng)然，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核工作時(shí)，要做到及時(shí)溝通，主管要及時(shí)與下屬就工作情況的進(jìn)展進(jìn)行溝通，主管要掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。對(duì)績(jī)效業(yè)績(jī)好的職工要適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。

課程推薦

流程績(jī)效改進(jìn)師認(rèn)證班 推薦指數(shù)：★★★★★

【項(xiàng)目目標(biāo)】

1、為企業(yè)培養(yǎng)能應(yīng)用流程績(jī)效方法和工具改進(jìn)組織績(jī)效的專業(yè)人才；

2、培養(yǎng)能為企業(yè)提供外部流程績(jī)效體系設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)項(xiàng)目（PIP）服務(wù)的咨詢專業(yè)人士；

3、成為改進(jìn)流程績(jī)效方法和工具在中國(guó)地區(qū)實(shí)際應(yīng)用和為中國(guó)企業(yè)提供更有針對(duì)性和效果的學(xué)習(xí)和交流平臺(tái)。

【認(rèn)證內(nèi)容】

1、是否能準(zhǔn)確識(shí)別“流程績(jī)效”的相關(guān)概念、關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)、方法步驟和工具表單（**課堂作業(yè)與在線問(wèn)卷考核來(lái)進(jìn)行認(rèn)證）；

2、是否能用正確的流程績(jī)效項(xiàng)目方法，組織和實(shí)施企業(yè)內(nèi)部一定范圍或針對(duì)某個(gè)特定績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)的流程績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目（**學(xué)員3個(gè)月內(nèi)提交的《流程績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目報(bào)告》來(lái)進(jìn)行評(píng)審和認(rèn)證）。

「流程績(jī)效改進(jìn)師」的后續(xù)能力晉升培養(yǎng)和學(xué)習(xí)課程

流程績(jī)效咨詢師班：

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流程績(jī)效架構(gòu)師班：

能力晉升：掌握和應(yīng)用基于公司戰(zhàn)略的流程架構(gòu)的規(guī)劃、管理和優(yōu)化，識(shí)別和分析公司業(yè)務(wù)全流程領(lǐng)域的績(jī)效差距點(diǎn)，**優(yōu)化公司整體的戰(zhàn)略、管理機(jī)制、文化、績(jī)效體系與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，并進(jìn)行系統(tǒng)架構(gòu)的改進(jìn)以達(dá)到組織整體績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和系統(tǒng)改進(jìn)。

項(xiàng)目方法論背景

無(wú)論你是作為外部專家還是內(nèi)部專職做企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)工作，一定是為組織改進(jìn)結(jié)果，也就是說(shuō)績(jī)效就等同于結(jié)果。

結(jié)果怎么描述？

在三個(gè)層面上我們都應(yīng)該去描述。

比如說(shuō)在組織層面里面，結(jié)果領(lǐng)域是市場(chǎng)份額，流程層面里面就是接收訂單的時(shí)間，崗位層面就是未完成的訂單表單的數(shù)量。

那我們的成果差距是什么呢？

當(dāng)前的成果是38%、30天和13%，未來(lái)理想的結(jié)果應(yīng)該是60%、5天和0。

這就是“流程績(jī)效改進(jìn)師”的工作目標(biāo)和有效工作的價(jià)值。

那么，作為流程績(jī)效改進(jìn)工作是不能僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效咨詢要遵循系統(tǒng)的一套流程套路來(lái)為企業(yè)服務(wù)。

這個(gè)流程就是我們講的項(xiàng)目過(guò)程、項(xiàng)目流程。這個(gè)流程就是結(jié)果改進(jìn)流程，叫RIP，是結(jié)果改進(jìn)流程的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)板。

流程績(jī)效咨詢，或者叫組織績(jī)效的咨詢，是要遵循一個(gè)流程系統(tǒng)方法來(lái)進(jìn)行。

同時(shí)績(jī)效分析是流程績(jī)效咨詢的核心。就是你要去做績(jī)效的分析，開始的第 一階段和第二階段，績(jī)效的差距分析非常非常重要，這是我們做績(jī)效咨詢的核心。

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績(jī)效管理老師介紹

鄭吉威——企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設(shè)專家

清華大學(xué)、北京大學(xué)EMBA總裁班客座教授

中國(guó)策劃專家委員會(huì)研究員

煜林商學(xué)院客座教授

鄭吉威，企業(yè)“效能管理系統(tǒng)”創(chuàng)始人，企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設(shè)專家。大連京東企業(yè)管理服務(wù)有限公司合伙人。大連愛(ài)多多商務(wù)服務(wù)有限公司、大連愛(ài)多多文化傳媒有限公司創(chuàng)始人，清華大學(xué)、北京大學(xué)EMBA總裁班客座教授,煜林商學(xué)院客座教授、中國(guó)策劃專家委員會(huì)研究員。

績(jī)效管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)

諾達(dá)**創(chuàng)辦于2006年，總部設(shè)立在深圳，是一家專注于為企業(yè)提供企業(yè)培訓(xùn)服務(wù)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。目前業(yè)務(wù)范圍已遍布全國(guó)各個(gè)省市，成員主要分布在北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州等地。公司致力于吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理理念、方法，總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)管理實(shí)踐，經(jīng)過(guò)多年時(shí)間的發(fā)展與沉淀，如今已擁有豐富的師資資源，并從中整合了一批精英講師，涵蓋管理技能、職業(yè)素養(yǎng)、人力資源、生產(chǎn)管理、銷售管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、戰(zhàn)略管理、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)物流、項(xiàng)目管理及國(guó)學(xué)智慧十幾個(gè)領(lǐng)域，為各行各業(yè)提供系統(tǒng)、專業(yè)、實(shí)戰(zhàn)、有效的培訓(xùn)服務(wù)體系，為企業(yè)提供高效的企業(yè)管理培訓(xùn)解決方案，幫助企業(yè)學(xué)員學(xué)有所成，學(xué)有所用，獲得了眾多企業(yè)的認(rèn)可。

諾達(dá)**與58同城、中國(guó)人壽財(cái)險(xiǎn)、可口可樂(lè)、美的、中國(guó)建設(shè)銀行、招商銀行、中國(guó)平安、貴州茅臺(tái)、馬克華菲、東方海陸、海南航空、南方航空、中興、聯(lián)想、浪潮、日立、中國(guó)一汽、東風(fēng)日產(chǎn)、比亞迪、廣汽集團(tuán)、萬(wàn)科、恒大、順豐、申通、伊利、蒙牛、農(nóng)夫山泉、哈藥集團(tuán)、昆藥集團(tuán)等知名大企業(yè)都有合作，多次提供專業(yè)、實(shí)戰(zhàn)、有效的企業(yè)管理培訓(xùn)服務(wù)。

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