蘇州企業(yè)中層管理培訓(xùn)課程

越來越多的中國企業(yè)迅速發(fā)展，團隊規(guī)模不斷擴大，很多員工因為工作出色從技術(shù)骨干提拔到了管理崗位。從技術(shù)到管理到領(lǐng)導(dǎo)，是每位職場人士職業(yè)生涯發(fā)展的必經(jīng)階段，但是由于執(zhí)行者和管理者所關(guān)注的角度不同，因此這種轉(zhuǎn)變必然帶來很多困難和挑戰(zhàn)，以前只要把自己的事情做好就可以了，現(xiàn)在不但要做事，更重要的是還要管人，帶團隊，這種轉(zhuǎn)變一直困擾著眾多技術(shù)轉(zhuǎn)型的新任管理者。

如果管理者對自己的角色缺乏認知，管理者就很難發(fā)生由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變。管理者常常感到兩頭受氣。決策層批評管理者太同情員工，不執(zhí)行命令；員工批評管理者沒有人情味，只顧抓工作。因此管理者一定要很清楚自己所扮演的角色，要平衡組織的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)和員工的利益與目標(biāo)，能夠在這些關(guān)系之中尋求**的平衡。

對于管理者來說，要使自己能在企業(yè)中發(fā)揮自己應(yīng)有的作用，首先必須認識自己，從而能夠充分扮演好自己在企業(yè)中的角色。管理者是否具備正確的管理角色認知，決定了管理者的工作成效，了解自我才能領(lǐng)導(dǎo)他人，管理角色認知與日常團隊管理技能就是優(yōu)秀管理者的必修課。

第 一 講：業(yè)務(wù)與管理的區(qū)別是什么？

1、你為什么要從技術(shù)走向管理

1) 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型

2) 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

3) 技術(shù)型管理者的角色與核心工作

2、管理者面對的挑戰(zhàn)與困惑

1) 從技術(shù)走向管理，不知所措

2) 輔導(dǎo)團隊不如自己干心里踏實

3) 團隊大了怎樣拿到想要的結(jié)果

3、如何掌握管理者最基礎(chǔ)的角色變化？

1) 從個人貢獻者，到團隊管理者

2) 管理者的5大職責(zé)

3) 管理者最重要的3個大方向工作

4) 管理者的不是“管”，而是“賦能”；

4、轉(zhuǎn)型期重新定位

1) 自我強化，從個人競爭力到自我管理

2) 利他思維，從個人行動力到服務(wù)能力

小組研討：管理者重要的工作有哪些？

5、管理者的4項關(guān)鍵行為

1) 懂人性——感性與沖動、自私與避害、無知與固執(zhí)、猶豫與拖延

2) 定目標(biāo)——共識目標(biāo)、分解任務(wù)、共創(chuàng)愿景

3) 帶團隊——知人善任、培養(yǎng)能力、激發(fā)動力

4) 拿結(jié)果——跟蹤糾偏、閉環(huán)迭代、評估復(fù)盤

第二講：管理者有哪些錯誤和正確的定位？

1、如何明確自我管理？

1) 知人者智，自知者明

2) 認知自我，才能領(lǐng)導(dǎo)他人

3) 員工是管理者復(fù)印件，員工有問題，他的上級肯定充滿問題

小組研討：能力掃描器——三個定位維度現(xiàn)有能力盤點

2、用管理者思維思考

1) 員工與管理者思維方式不同的主要原因：所掌握的信息量

2) 管理思維，就是使用別人的能力去成事

3) 管理者要做好教練，而不是明星選手

3、企業(yè)所處不同時期，管理者角色的變化

1) 初創(chuàng)期的角色認知

2) 發(fā)展期的角色認知

3) 成熟期的角色認知

4) 平穩(wěn)發(fā)展期的角色認知

5) 變革期的角色認知

小組研討：現(xiàn)在公司處于什么時期，作為管理者你的煩惱有哪些？

4、管理者角色認知不明確的困難之處

1) “經(jīng)驗”主義

2) “急功”效應(yīng)

3) “親情”管理

4) “嚴(yán)格”執(zhí)行

5、管理者常見的6個角色錯位

1) 民意代表：站在下屬的立場意氣用事

2) 自然人：我說的只代表個人意見嗎？

3) 一方諸侯：把自己當(dāng)成土皇帝

4) 傳聲筒：自己真的可以“可有可無”嗎？

5) 同情者：我真的就是一個“好好先生”嗎？

6) 勞動模范：事前事中每天真忙

6、管理者應(yīng)具備的6個角色

1) 領(lǐng)航員角色

2) 教練員角色

3) 監(jiān)督員角色

4) 緩沖者角色

5) 合作者角色

6) 律己者角色

思考：對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？

第三講：如何做好下級的管理角色認知與責(zé)任擔(dān)當(dāng)能力

1、作為下屬的角色——上級的績效擔(dān)當(dāng)者

1) 與上級交互需要做哪些？

2) 與上級的關(guān)系需要思考哪些？

2、堅決有效執(zhí)行，永遠相信上級決策是正確的

1) 執(zhí)行猶如軍隊，無任何借口，服從上級

2) 表態(tài)堅決執(zhí)行，溝通常發(fā)生，折衷地完成工作

3) 不斷拿出證據(jù)來影響上級，促使采納你的建議

4) 敢于承擔(dān)責(zé)任，得到上級的信任

3、做好承上啟下，永遠實現(xiàn)上級意圖，確保達成目標(biāo)

1) “承上啟下”不是**“上傳下達”、

2) 上級給了指令，你就要把問題終結(jié)

3) 經(jīng)常匯報，培養(yǎng)與上級溝通的習(xí)慣

4) 你是上級的“防火墻”，時刻保護上級

5) 碰到問題和上級一起解決，讓上級進可攻退可守

4、管理者下達任務(wù)流程：引導(dǎo)、傾聽、贊賞、分享、強調(diào)

5、接收上級任務(wù)五步法

1) 理解任務(wù)背景

2) 確定結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)

3) 任務(wù)挑戰(zhàn)評估

4) 明確任務(wù)期限

5) 簡明闡述要點

6) 約定溝通機制

工具表：有效接收任務(wù)清單

第四講：如何做好上級的角色認知與管控能力

1、作為上司的角色——團隊的帶頭者

1) 與下屬交互需要做哪些？

2) 與下屬的關(guān)系需要思考哪些？

2、當(dāng)好教練角色，不斷提升技能

1) 不止告訴員工錯在哪里，更要教員工怎么做

2) 不直接給員工答案，引導(dǎo)員工深入思考，激發(fā)員工潛能

3、向下布置任務(wù)五步法

1) 復(fù)述任務(wù)情況

2) 闡述關(guān)鍵步驟

3) 識別意外風(fēng)險

4) 過程嚴(yán)謹選擇

5) 激發(fā)更好方法

4、日常管理能力提升

1) 建立信任

2) 及時給予肯定

3) 出錯時調(diào)整注意力（調(diào)整指令）

4) 變換獎勵方式

5) 產(chǎn)生團隊活力

6) 團隊表現(xiàn)管理學(xué)ABC

A=催化劑（activator）任何引發(fā)表現(xiàn)的原因

B=行為（behavior）發(fā)生的表現(xiàn)

C=結(jié)果（consequence）你對所產(chǎn)生表現(xiàn)的反應(yīng)

? 結(jié)果1：沒有反應(yīng)（大部分）

? 結(jié)果2：表示否定（結(jié)果1的慣性）

? 結(jié)果3：調(diào)整指令（最有效）

? 結(jié)果4：表示肯定（最有效）

5、日常管理溝通演練

1) BIA基礎(chǔ)正向反饋

2) 進階正向反饋的四個步驟

3) BID基礎(chǔ)建設(shè)反饋

4) 進階建設(shè)反饋的五個步驟

現(xiàn)場演練：向下布置任務(wù)、管理溝通演練

第五講：如何做好同級（平行部門/人員）的角色認知與影響力

1、作為同事的角色——項目的協(xié)同者

1) 與平行部門交互需要做哪些？

2) 與平行部門的關(guān)系需要思考哪些？

2、橫向管理，需要換位思考，大局為重

1) 從不同的角度去看，學(xué)會換位思考

2) 本位主義太多，會導(dǎo)致內(nèi)耗、內(nèi)訌，效率降低、績效下滑

3) 打破部門墻，不同部門互相關(guān)聯(lián)，必須要協(xié)同作戰(zhàn)

4) 像高層一樣戰(zhàn)略性思考，用全局性、長遠性和系統(tǒng)性思維去考慮

3、平行協(xié)作的思維與工具

1) Partner：凝聚伙伴，解決“不想做”

2) Objective：定位目標(biāo)，解決“不會做”

3) Acceleration：行動加速，解決“不去做”聚攏伙伴、共識目標(biāo)、共創(chuàng)策略

方法論：橫縱拉通三原則

工具：POA組織協(xié)同力模型

工具：RACI協(xié)作責(zé)任矩陣

現(xiàn)場演練：基于目前協(xié)作問題，運用POA、RACI工具進行演練