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HRBP工作方法與實踐

來源：教育聯(lián)展網(wǎng) ｜發(fā)布時間：｜編輯：佚名

早在1996年，《哈佛商業(yè)評論》原總編托馬斯?斯圖沃特就發(fā)表文章：炸掉人力資源部 “該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出他們對公司的價值增值所做出的具體貢獻(xiàn)是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解。 …… 這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30％。我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了

背景

早在1996年，《哈佛商業(yè)評論》原總編托馬斯?斯圖沃特就發(fā)表文章：炸掉人力資源部

“該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出他們對公司的價值增值所做出的具體貢獻(xiàn)是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解。 …… 這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30％。我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”

即使到了今天，這個評價依然不過時，很多企業(yè)的人力資源部門無法有效支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且隨著市場競爭的激烈加劇和公司經(jīng)營的日趨復(fù)雜，企業(yè)對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不僅希望人力資源能夠做好現(xiàn)有的管理和服務(wù)工作，還希望人力資源能夠為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐。

在人力資源管理的成長和發(fā)展方面，很多人力資源專家和企業(yè)經(jīng)過了深刻的探索，其中華為公司的人力資源工作走在了中國甚至歐美跨國企業(yè)的前面。

華為公司人力資源體系經(jīng)過近三十年的工作實踐和方法優(yōu)化，積累了一套系統(tǒng)支撐公司業(yè)務(wù)的優(yōu)秀實踐和方法體系，從圍繞部門運作，變?yōu)閲@業(yè)務(wù)運作，從間接服務(wù)于業(yè)務(wù)，變?yōu)橹苯臃?wù)于業(yè)務(wù)，更大程度的發(fā)揮了人力資源的價值，更為有效的支撐了業(yè)務(wù)的高效運作，更為成功的推動了公司的成長發(fā)展。

本課程系統(tǒng)總結(jié)了華為公司人力資源，特別是HRBP工作的優(yōu)秀實踐和方法體系，幫助公司高層管理者和人力資源專業(yè)人士選擇新的工作切入點，借鑒新的工作理念，掌握新的工作技能，更為有效的開展人力資源管理活動，支撐業(yè)務(wù)更為成功運作，為公司成長發(fā)展貢獻(xiàn)更大的價值，發(fā)揮更大的作用。

課程收益

幫助學(xué)員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務(wù)成功運作，為業(yè)務(wù)的發(fā)展做出更大程度的價值貢獻(xiàn)，成為業(yè)務(wù)合作伙伴的思路與方法。具體如下：

1) HRBP的工作理念

人力資源的工作要以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。

2) HRBP的組織保障

三支柱：HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）、HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?、HR SSC（人事共享服務(wù)中心）

3) HRBP的關(guān)鍵技能

業(yè)務(wù)能力

理解業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)的問題與需求，是支撐業(yè)務(wù)成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的前提。

專業(yè)能力

精通人力資源專業(yè)技能，是支撐業(yè)務(wù)成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的基礎(chǔ)。

管理能力

高效運作人力資源項目，是支撐業(yè)務(wù)成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的保障。

課程特色

1) 授課講師是原華為公司人才管理專家、人力資源管理專家，具有多年HRBP和HRCOE的工作實踐，對人力資源有效服務(wù)業(yè)務(wù)，支撐業(yè)務(wù)成功運作有著系統(tǒng)的方法和豐富的經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)團(tuán)隊的問題和需求有著透徹的理解。

2) 本課程所講授的HRBP工作理念、組織結(jié)構(gòu)、和關(guān)鍵技能是由華為公司人力資源體系設(shè)計開發(fā)，并經(jīng)過實踐反復(fù)驗證，不斷優(yōu)化改進(jìn)而成。能夠切實有效幫助人力資源挖掘更大潛力，發(fā)揮更大作用，更為有效的助力業(yè)務(wù)成功。

活動綱要

HRBP的工作理念

1、案例分析

案例一：華為公司硬件開發(fā)部部長輔導(dǎo)，提升業(yè)績

案例二：華為公司存儲開發(fā)部平臺歸一化建設(shè)，提升業(yè)績

2、人力資源如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值？

（1）形成outside-in的視角與習(xí)慣

（2）深刻理解業(yè)務(wù)需求

（3）提供經(jīng)過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務(wù)成功運作

3、人力資源的工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，人力資源的工作目標(biāo)是助力業(yè)務(wù)成功。

（1）人力資源的工作以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。

（2）人力資源的工作直接融入到業(yè)務(wù)運作中，人力資源的價值直接在業(yè)務(wù)活動中體現(xiàn)，人力資源的工作效果直接由業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果檢驗。

4、人力資源的演進(jìn)

執(zhí)行者 ? 專業(yè)人員 ? 業(yè)務(wù)伙伴

（1）從人員行政管理

（2）到人力資源管理

（3）再到戰(zhàn)略人力資源管理

5、為了成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源需要轉(zhuǎn)型，讓時間分向價值增值工作傾斜

（1）減少事務(wù)性工作

（2）增加策略性工作

（3）讓人力資源的工作對業(yè)務(wù)的成功運作貢獻(xiàn)戰(zhàn)略性價值

6、華為實踐：基站HRBP十四條軍規(guī)

HRBP的組織保障

1、 HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）

（1）組織設(shè)置模式

（2）職責(zé)

提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案

推動HR流程循環(huán)

2、 HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?/span>

（1）組織設(shè)置模式

（2）職責(zé)

設(shè)計HR政策、流程和制度

對BP進(jìn)行技術(shù)支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案

3、 HR SSC（人事服務(wù)共享中心）

（1）組織設(shè)置模式

（2）職責(zé)

交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)

優(yōu)化運營

4、華為實踐：HRBP的組織設(shè)置

HRBP的角色職責(zé)

1、戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner

（1）做什么？

（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機(jī)）。

2、 HR解決方案集成者：HR Solution integrator

（1）做什么？

（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對基層管理者做轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)。

3、 HR流程運作者：HR Process Operator

（1）做什么？

（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。

4、關(guān)系管理者：Relationship Manager

（1）做什么？

（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務(wù)調(diào)整。

5、變革推動者：Change Agent

（1）做什么？

（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務(wù)變革（從賣盒子到賣解決方案）

6、核心價值觀傳承的驅(qū)動者：Core Value

（1）做什么？

（2）有什么價值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。

HRBP的工作切入點：理解業(yè)務(wù)、識別痛點

一、華為實踐：人力資源戰(zhàn)略思考

二、概述

HRBP要想做出大的價值貢獻(xiàn)，前提就要找到合適的價值發(fā)力點，即工作切入點。對于比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)，單靠個人的一般性理解不夠了，需要在合適的管理模型的指導(dǎo)下，系統(tǒng)性理解業(yè)務(wù)，才能識別出痛點，找到合適的工作切入點，而BLM模型是一個非常合適的參考模型。

三、BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)**模型

1、什么是BLM

是一個公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架，同時也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務(wù)成功的工具與框架。

2、戰(zhàn)略制定

（1）戰(zhàn)略意圖

企業(yè)的發(fā)展方向和**終目標(biāo)

（2）市場洞察

了解宏觀環(huán)境、技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機(jī)會和風(fēng)險，目的是為了解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。

（3）創(chuàng)新焦點

進(jìn)行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，**試點和深入市場的試驗來探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化。

（4）業(yè)務(wù)設(shè)計

對外部環(huán)境的洞察為探索可能的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)，而期望的業(yè)務(wù)設(shè)計則將企業(yè)的內(nèi)部組織能力和戰(zhàn)略控制點轉(zhuǎn)化為公司價值。業(yè)務(wù)設(shè)計的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，價值增值和風(fēng)險管理。

3、戰(zhàn)略執(zhí)行

（1）正式組織

為確保組織任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團(tuán)隊的重要任務(wù)。

（2）人才

人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。對于既定的關(guān)鍵任務(wù)，需要人們有合適的技能和動力來實現(xiàn)它。

（3）氛圍與文化

組織的行為方式。有效的組織文化會培養(yǎng)、獎勵和強(qiáng)化關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行。企業(yè)的價值觀、行為期望、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)以及權(quán)力分配方式如何有助于實現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)。

四、華為實踐：蘇研組織診斷

解決痛點：干部管理與培養(yǎng)

1、視頻分析：奠基者

2、干部隊伍建設(shè)存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)

（1）問題

管理者忙于事務(wù)性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點，再加上相應(yīng)的管理技能掌握不到位，組織能力建設(shè)、人員管理與激勵、流程優(yōu)化與建設(shè)等工作開展不理想，組織運作不夠高效。

公司雖然花費了很大代價，組織了很多培訓(xùn)，也開展了不少培養(yǎng)活動，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。

（2）挑戰(zhàn)

如何建立管理干部愿意主動學(xué)習(xí)崗位職責(zé)要求的關(guān)鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責(zé)。

如何推動管理干部深刻理解崗位職責(zé)，能夠把握工作重點，聚焦高價值工作。

如何確保管理干部掌握成功履行崗位職責(zé)所需關(guān)鍵技能，并且養(yǎng)成相應(yīng)的意識和行為習(xí)慣。

3、干部管理

（1）奮斗型干部是管理出來的

（2）干部管理框架

任職標(biāo)準(zhǔn)：管理崗位任職標(biāo)準(zhǔn)

任職管理：選、用、育、留

組織運作：干部管理活動有效運作基礎(chǔ)

4、干部培養(yǎng)

（1）基于角色職責(zé)，綜合多種手段進(jìn)行培養(yǎng)！

行為的轉(zhuǎn)變，首先源于意識的轉(zhuǎn)變！

綜合工作實踐、導(dǎo)師輔導(dǎo)、課堂培訓(xùn)等多種培養(yǎng)手段，幫助管理人才轉(zhuǎn)變意識和提升技能才更有效果！

（2）管理人才培養(yǎng)方案

角色認(rèn)知課堂培訓(xùn)

角色認(rèn)知案例研討

角色認(rèn)知診斷輔導(dǎo)：轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)、診斷輔導(dǎo)、提升輔導(dǎo)

角色認(rèn)知行動學(xué)習(xí)解決痛點：員工任職管理

1、專業(yè)崗位任職管理體系

任職管理，牽引和推動技術(shù)人才能夠?qū)Ｗ⒃诩夹g(shù)崗位上持續(xù)發(fā)展，自己成為自我能力提升責(zé)任人，從而有效提升技術(shù)人才專業(yè)化水平，并且確保技術(shù)人才價值的充分發(fā)揮。

（1）任職通道

（2）任職資格

（3）人崗匹配

2、專業(yè)崗位任職通道

（1）建立既長又寬的技術(shù)人才職位發(fā)展序列，牽引技術(shù)員工愿意在技術(shù)崗位上長期持續(xù)發(fā)展。

（2）案例分析：華為公司技術(shù)崗位任職通道

3、專業(yè)崗位任職資格管理

（1）建立簡單實用、可操作性強(qiáng)的技術(shù)人才任職資格管理體系，幫助員工準(zhǔn)確識別自我當(dāng)前的技術(shù)能力水平，找到差距，不斷提升自我。

（2）案例分析：華為公司技術(shù)人才任職標(biāo)準(zhǔn)

4、專業(yè)崗位人崗匹配

（1）建立推動員工有意愿不斷提升自我技術(shù)能力的意愿，自己為自己的成長負(fù)責(zé)，有效提升自己的技術(shù)能力。

（2）案例分析：華為公司人崗匹配實踐

解決痛點：教練式輔導(dǎo)

1、案例分析：如何轉(zhuǎn)變部門總監(jiān)的意識，有效開展組織能力建設(shè)

2、人力資源輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)

（1）問題

- 我是人力資源，與業(yè)務(wù)管理者不在一個層面，無法對話。

- 我是人力資源，不懂業(yè)務(wù)，怎么可能幫業(yè)務(wù)管理者解決問題呢。

- 我是人力資源，管理經(jīng)驗還不如業(yè)務(wù)管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務(wù)管理者提升能力呢。

（2）挑戰(zhàn)

人力資源是否能夠輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？

人力資源該如何輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？

3、教練式輔導(dǎo)的價值

人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮。

讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務(wù)的時候還能知道業(yè)務(wù)解決問題，讓你在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。

4、教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROW

（1）案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導(dǎo)》，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解教練式輔導(dǎo)。

（2）認(rèn)識GROW

G：制定目標(biāo)

R：了解現(xiàn)狀

O：討論方案

W：確定意愿

（3）視頻分析：輔導(dǎo)PL轉(zhuǎn)變認(rèn)識，改變做法

（4）教練式輔導(dǎo)本質(zhì)

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/span>

解決痛點：新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

1、案例分析：某公司某地辦事處經(jīng)理轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

2、新上崗干部轉(zhuǎn)身問題

（1）現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應(yīng)對新的工作崗位，新的工作要求。

（2）結(jié)果：無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無法做好新的崗位工作。

（3）案例：某開發(fā)組長晉升為部門經(jīng)理，無法適應(yīng)新的崗位，造成部門工作不能順利開展。

3、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)價值

幫助新上崗干部調(diào)整角色認(rèn)知，轉(zhuǎn)換工作思路，**適應(yīng)新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉(zhuǎn)身。

4、新上崗干部轉(zhuǎn)身理論

（1）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期長度

（2）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期特征

（3）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期挑戰(zhàn)

5、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

（1）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)階段

（2）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)技能

6、華為實踐：杭研小P向前沖

解決痛點：診斷與輔導(dǎo)

一、概述

1、演練：幫助團(tuán)隊主管小王識別痛點

2、診斷價值

幫助管理者認(rèn)識與理解業(yè)務(wù)的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學(xué)的解決方案。

3、診斷框架

（1）診斷維度

（2）診斷問題

（3）診斷輔導(dǎo)

二、診斷框架：團(tuán)隊診斷與輔導(dǎo)

1、組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷

2、團(tuán)隊診斷模型

（1）業(yè)務(wù)管理

（2）團(tuán)隊管理：人員管理、團(tuán)隊能力建設(shè)、團(tuán)隊氛圍建設(shè)

人員管理：工作管理、成長管理、態(tài)度管理

團(tuán)隊能力建設(shè)：能力提升、技術(shù)積累、技術(shù)梯隊

團(tuán)隊氛圍建設(shè)：員工關(guān)系、工作氣氛、團(tuán)隊文化

3、團(tuán)隊診斷過程

（1）團(tuán)隊現(xiàn)狀調(diào)查

（2）團(tuán)隊問題分析

（3）管理問題輔導(dǎo)

（4）管理改進(jìn)輔導(dǎo)

4、團(tuán)隊診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲產(chǎn)品合作部團(tuán)隊診斷

三、診斷問題：組織氣氛調(diào)查

1、華為實踐：組織氣氛調(diào)查運作機(jī)制與經(jīng)驗交流

（1）組織氣氛調(diào)查運作機(jī)制

（2）組織氣氛改進(jìn)運作機(jī)制

（3）組織氣氛建設(shè)工作經(jīng)驗

四、診斷輔導(dǎo)：MFP：經(jīng)理人反饋計劃

1、 MFP是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，**管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團(tuán)隊反饋會議等活動，推動管理者全面認(rèn)識自我，思考改進(jìn)，制定計劃，實施改進(jìn)。

2、 MFP實施三大步驟

（1）認(rèn)真的報告解讀是起點

（2）富有成效的反饋會議是關(guān)鍵

（3）后續(xù)的行動真正體現(xiàn)效果

3、 MFP關(guān)鍵特征

（1）聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認(rèn)知，促進(jìn)主管在人員管理方面的自我改進(jìn)（即如何領(lǐng)導(dǎo)人、管理人和發(fā)展人）。

（2）傳遞期望：該活動將清晰地傳達(dá)公司對“經(jīng)理人卓越行為的期望”。

（3）加強(qiáng)雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強(qiáng)溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團(tuán)隊。

我們的服務(wù)對象：

公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各部門經(jīng)理及薪酬、崗位和績效相關(guān)管理人員

部分老師介紹：

鄭吉威——企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設(shè)專家

清華大學(xué)、北京大學(xué)EMBA總裁班客座教授

中國策劃專家委員會研究員

煜林商學(xué)院客座教授

鄭吉威，企業(yè)“效能管理系統(tǒng)”創(chuàng)始人，企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設(shè)專家。大連京東企業(yè)管理服務(wù)有限公司合伙人。大連愛多多商務(wù)服務(wù)有限公司、大連愛多多文化傳媒有限公司創(chuàng)始人，清華大學(xué)、北京大學(xué)EMBA總裁班客座教授,煜林商學(xué)院客座教授、中國策劃專家委員會研究員。

胡斌——資深人力資源咨詢師

資深人力資源咨詢師、職業(yè)素養(yǎng)與管理技能提升領(lǐng)域資深培訓(xùn)師，獲得英國曼徹斯特大學(xué)人力資源認(rèn)證。

曾擔(dān)任金山、科寶博洛尼、頂新國際、遠(yuǎn)大等知名企業(yè)高級管理崗位。

胡斌先生作為專業(yè)培訓(xùn)師具有數(shù)百家企業(yè)，數(shù)千小時的培訓(xùn)經(jīng)驗。胡斌先生的培訓(xùn)以務(wù)實風(fēng)格見長，運用十多年來在不同企業(yè)的管理經(jīng)驗，以生動活潑的方式在課堂上與學(xué)員分享經(jīng)驗。

陳勇——實戰(zhàn)派企業(yè)成長管理專家

擅長領(lǐng)域： [綜合人力] [績效管理]

陳勇老師，天元鴻鼎咨詢集團(tuán)首席顧問，實戰(zhàn)派企業(yè)成長管理專家。曾在全球500強(qiáng)美資公司、中外合資企業(yè)擔(dān)任總監(jiān)、董事總經(jīng)理，并任清華大學(xué)、北京大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)等知名學(xué)府的EMBA總裁班課程教授。陳老師主講公開課和內(nèi)訓(xùn)多達(dá)三百余場，具有二十多年管理實踐、管理咨詢