華為績效管理內(nèi)訓課

績效管理非常重要，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要績效管理，企業(yè)的規(guī)范化管理需要績效管理，企業(yè)的執(zhí)行力提升需要績效管理，員工的積極性與能力提升需要績效管理，獨特的客戶體驗更需要績效管理。怎樣做好績效管理，并運用績效管理保障績效目標的實現(xiàn)，是每一個企業(yè)都要思考并實際破解的難題。

績效管理是一個系統(tǒng)，績效管理不是企業(yè)人力資源管理的一個獨立范疇，而是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的抓手。

績效管理是一個過程，績效管理不等于績效考核，而是基于價值目標的全流程管理。

績效管理是一個平臺，使員工個人能力提升和職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)的目標有機的結(jié)合。

1、幫助干部提升戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實現(xiàn)的能力，驅(qū)動組織績效的提升；

2、全面認識與掌握戰(zhàn)略績效管理的理論知識和框架結(jié)構(gòu)；

3、掌握公司經(jīng)營管理體系整體運作思路與管理框架；

4、掌握戰(zhàn)略績效管理體系建立的關鍵原理、運作流程和實際落地的操作步驟；

5、系統(tǒng)掌握企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略性績效指標體系的方法、工具及實操步驟；

6、系統(tǒng)掌握構(gòu)建戰(zhàn)略地圖的方法，為戰(zhàn)略解讀提供核心密碼：

7、戰(zhàn)略復盤：經(jīng)過戰(zhàn)略回顧會實現(xiàn)戰(zhàn)略的動態(tài)管理；

8、執(zhí)行分析：經(jīng)過運營回顧會實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地與精準管控；

9、如何設計沖鋒導向型的業(yè)績增量法來牽引公司價值創(chuàng)造：掙錢的機制

10、系統(tǒng)了解與深度掌握績效結(jié)果的綜合應用：分錢的機制

11、掌握緊扣業(yè)務特點的基數(shù)和系數(shù)的設計方法；

12、掌握跨部門團體激勵方案綜合設計的方法；

13、全面掌握立體式系統(tǒng)構(gòu)建激勵機制的核心方法；

14、掌握定量評估績效管理體系有效性的方法。

一、績效與績效管理

1、什么是績效

2、什么是績效管理

3、績效管理的目的與作用

4、績效管理與能力考核

5、績效管理過程中的兩類循環(huán)

二、績效管理的路徑和方法工具

1、關鍵績效指標（KPI）

什么是關鍵績效指標

KPI指標體系、績效管理與組織戰(zhàn)略

KPI指標的構(gòu)成

KPI指標體系的設計程序

KPI指標的應用

2、平衡記分卡（BSC）

BSC核心思想

BSC與其它考核方法的比較

平衡記分卡的四個維度

四代平衡記分卡的發(fā)展

建立平衡記分卡的指標體系

3、關鍵績效事件法（KPA）

KPA工具應用

KPA績效考核模型

KPA與KPI的比較

解讀KPA的實際應用

4、目標與關鍵成果（OKR）

OKR與MBO

設置OKR的基本原則

設置OKR思路與步驟

三、戰(zhàn)略性績效管理：戰(zhàn)略到行動

1、績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的抓手

從戰(zhàn)略到行動的五個步驟

確定股東價值

調(diào)整價值主張

確定價值提升時間

提升戰(zhàn)略準備度

確定戰(zhàn)略行動方案及保障計劃

績效管理是一個連續(xù)封閉的系統(tǒng)

績效管理推動的組織體系

四、績效計劃與指標體系構(gòu)建

1、績效計劃的指標來源

2、績效計劃的基礎工作

3、個人績效合約（PPC）

4、目標溝通與面談

五、績效輔導與績效創(chuàng)造

1、績效輔導

2、業(yè)績預警與追蹤

3、績效過程激勵

六、績效評估與績效面談

1、績效評估的內(nèi)容與方法

2、績效評估中的誤區(qū)與解決辦法

3、績效評估的步驟

4、績效評估面談

六、績效評估結(jié)果的應用

1、績效結(jié)果與薪酬的結(jié)合

2、績效結(jié)果與獎金分配

3、績效結(jié)果與職位置換

4、績效結(jié)果與人員晉升

5、績效結(jié)果與培訓發(fā)展

6、績效結(jié)果與個人發(fā)展計劃

七、績效結(jié)果應用整體策略

1、關鍵績效指標評價

2、員工勝任素質(zhì)模型評價

八、績效管理中常見的十問題

1、績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)

2、績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術

3、績效管理的核心目的不明確

4、績效管理不只是HR部門的責任

5、組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異

6、績效管理指標沒有重點

7、一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用

8、如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效

10、忽視員工的參與

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