經(jīng)營預(yù)算培訓(xùn)

企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性不言而喻，它已經(jīng)成為不可或缺的企業(yè)管理利器。然而，很多經(jīng)營者將預(yù)算管理簡化為一場數(shù)字游戲，僅僅**草率訂立目標，**多將目標分解到月度，以為這樣就完成了預(yù)算。然而，沒有明確的行動計劃來支持預(yù)算，無異于在沙灘上筑起城堡，根本經(jīng)不起任何風(fēng)雨考驗。全面預(yù)算遠非一個簡單的數(shù)字，它涵蓋了目標制定、計劃執(zhí)行、控制評估等一系列管理過程，是有效結(jié)合企業(yè)績效管理和戰(zhàn)略執(zhí)行力的系統(tǒng)管理工具，是優(yōu)化并提升戰(zhàn)略執(zhí)行和綜合管理的核心工作。**嚴格實行全面預(yù)算管理，企業(yè)有可能降低支出、提升利潤，這是每個企業(yè)**為關(guān)注的實際問題之一。我們的課程挑戰(zhàn)了對預(yù)算管理的狹隘觀念，不再局限于財務(wù)資源的配置和按照預(yù)算做事的思維，而是從企業(yè)想要做什么的角度出發(fā)，考慮如何**利用現(xiàn)有的財務(wù)資源、時間、人力資源甚至領(lǐng)導(dǎo)的社會資源等非財務(wù)資源，來優(yōu)先保證事項的完成。這樣一來，企業(yè)能夠達到**的管理效果，更有力地實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地和目標的實現(xiàn)。

一、預(yù)算的“困”于“惑”

1、現(xiàn)在企業(yè)管理中的八大難題：

1）戰(zhàn)略制定無法落地：

年度計劃、訂單多多，年底虧損磊磊，虎頭蛇尾。

2）費用管控沒有標準：

費用報銷哪些該花，怎樣節(jié)省，如何把鋼用在刀刃上？

3）績效考核沒有依據(jù)：

KPI定了一大堆，實際考核時公說公有理，婆說婆有理，無法考核。

4）管理人員沒有目標：

跟著感覺走做計劃，拍著腦袋做決定，**終項目失敗，公司買單！

5）無法使經(jīng)營*化：

公司掙了2千萬，大家很高興，應(yīng)該賺能掙3千萬，不知道怎樣做！

6）部門之間溝通不暢：

部門職能明確，可是部門之間如同銅墻鐵壁無法高效統(tǒng)一協(xié)調(diào)！

7）企業(yè)失敗成本過高：

經(jīng)營狀況無法提前知道，失敗后再復(fù)盤原因，典型的事后諸葛！

8）企業(yè)運營效率低下：

領(lǐng)導(dǎo)太忙，太多事等領(lǐng)導(dǎo)決策，靠會議解決問題，無法解放領(lǐng)導(dǎo)！

2、預(yù)算的6個誤區(qū)：

1）預(yù)算的事就是財務(wù)的事，其它部門無關(guān)

2）預(yù)算只要老板和業(yè)務(wù)部門定好，其它部門執(zhí)行就好

3）計劃趕不上變化，直接放在老板腦袋里，還可以做到快速反應(yīng)

4）預(yù)算就是老板秋后算帳的工具，各部門抵制預(yù)算

5）預(yù)算剛性，編了就不能改，就得一成不變執(zhí)行

6）預(yù)算卡的死，預(yù)留小金庫緊急使用

3、預(yù)算管理的本質(zhì)與作用

1）全面了解全面預(yù)算的全部

研討：你眼中的預(yù)算管理

2）為什么預(yù)算執(zhí)行不理想？

研討：預(yù)算編制、執(zhí)行兩張皮的原因？

3）公司預(yù)算與部門預(yù)算在編制、調(diào)整和合理性的認知分歧

案例：生產(chǎn)和計劃的不同思維

4）預(yù)算的管理的責(zé)權(quán)利不清

5）什么是預(yù)算管理和預(yù)算的底層架構(gòu)

研討：目標、標準、預(yù)算

6）建立全局思考處理問題的能力

演練：低值易耗品控制的方法討論

7）預(yù)算貫穿戰(zhàn)略與執(zhí)行落地

4、了解動態(tài)預(yù)算告別傳統(tǒng)預(yù)算

1）傳統(tǒng)預(yù)算存在哪些問題

研討：預(yù)算帶給公司的利與弊

2）動態(tài)預(yù)算的性質(zhì)和規(guī)則變動

案例：上市公司財報怎樣保證業(yè)績多年持續(xù)增長？

3）預(yù)算的核實價值

研討：怎樣做到事前管理

4）預(yù)算控制與執(zhí)行的意義

游學(xué)討論：預(yù)算管理實踐中可能所碰到的問題有哪些？

5）預(yù)算一定要與績效和管理目標相結(jié)合

演練：你是主角的話，你心中的完美預(yù)算是什么?

二、預(yù)算的起點——制定年度經(jīng)營目標與分解

1、制定目標的三大原則

1）客觀市場原則：必須符合市場客觀需求

2）股東期望原則：必須考慮行業(yè)凈資產(chǎn)收益率平均水平

3）充分挖潛原則：在充分挖掘潛力的前提下確定預(yù)算目標

2、制定目標的三大依據(jù)

1）銷售成長率

2）市場占有率

3）市場擴大率

研討：如何避免目標和實際的“兩張皮”

研討：有人說預(yù)算訂單量增加，價格不變可增加林潤率討論是否正確？

3、年度經(jīng)營策略的制定——從目標分解到策略

1）以目標為中心的年度經(jīng)營策略

2）業(yè)務(wù)類策略診斷

3）組織進化與組織診

4）組織提升策略

演練：公司的年度經(jīng)營目標的確定

4、年度經(jīng)營目標分解——關(guān)鍵指標和項目

1）年度經(jīng)營目標分解的常見誤區(qū)

研討：銷售計劃與年度經(jīng)營目標有什么不同？

2）年度經(jīng)營目標分解的邏輯步驟

研討：經(jīng)營目標自上而下與自下而上作用是什么？

3）三個維度分解年度經(jīng)營目標

責(zé)任人維度——經(jīng)營目標分解到責(zé)任人

關(guān)鍵項目和指標維度——先粗后細，逐項分解

執(zhí)行時間維度——年度預(yù)算按照先長后短依次分解

5、三大法分解年度經(jīng)營目標

魚刺圖目標分解法

價值樹目標分解法

戰(zhàn)略地圖目標分解法

案例：A上市公司年度經(jīng)營目標的分解

三、預(yù)算的開始——編制年度經(jīng)營計劃

1、年度經(jīng)營計劃的內(nèi)容與思路

1）新年度一系列目標+計劃+行動方案；

調(diào)查預(yù)測，估量機會

2）編制年度經(jīng)營計劃的邏輯和思路：6W2H

統(tǒng)籌安排，確定目標

3）編制年度經(jīng)營計劃的程序

擬定方案，比較選優(yōu) ，確定預(yù)算，綜合平衡

2、編制年度經(jīng)營計劃的方法

1）滾動計劃法

2）PDCA循環(huán)法

3）綜合平衡法

演練：編制年度經(jīng)營計劃

3、編制年度經(jīng)營計劃的8個步驟

1）總結(jié)過往盤點分析：成績、問題和關(guān)鍵成功因素；

2）新年度戰(zhàn)略方向：3C戰(zhàn)略；

3）新年度經(jīng)營目標確定：依據(jù)平衡積分卡設(shè)定的KPI指標的確定；

4）新年度經(jīng)營策略確定：經(jīng)營方針、經(jīng)營重點和經(jīng)營思路；

5）新年度經(jīng)營策略對應(yīng)：5W1H（誰、在哪里、什么時候、做什么、需要誰協(xié)助，花多少錢）

6）新年度對應(yīng)的組織運營體系：組織架構(gòu)+崗位職責(zé)+人員編制+薪酬激勵體系

7）新年度財務(wù)預(yù)算：三大報表預(yù)算+企業(yè)費用結(jié)構(gòu)預(yù)算+企業(yè)預(yù)算管控辦法

8）新年度整體工作路線圖：按照責(zé)任維度+時間維度+指標維度繪制甘特圖

研討：編制年度經(jīng)營計劃需要注意哪些事項？

四、如何編制年度預(yù)算方案

1、預(yù)算的編制程序——上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總

1）下達目標

2）編制上報

3）審查平衡

4）審議批準

5）下達執(zhí)行

2、選擇適合的預(yù)算編制方法

1）責(zé)任中心制

2）成本中心制

3）收益中心制

4）利潤中心制

3、預(yù)算編制應(yīng)注意的六個問題

1）確定科學(xué)可行的預(yù)算目標

2）選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算的客觀性和準確性

3）企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略目標正確且明確

4）預(yù)算制定目標應(yīng)與實際相結(jié)合

5）預(yù)算管理要做好預(yù)測做好

6）避免過繁過細

演練：根據(jù)公司情況，編制一年度的銷售預(yù)算

五、經(jīng)營計劃和預(yù)算的執(zhí)行與控制

1、建立事前、事中監(jiān)控管理流程

1）事先計劃：部署經(jīng)營計劃與全面預(yù)算方案的執(zhí)行

2）事中控制：監(jiān)控經(jīng)營計劃與預(yù)算在事先計劃中

3）事后分析：分析計劃與全面預(yù)算的實際執(zhí)行情況的差異、找出原因

2、確定執(zhí)行中的“剛性”和“彈性”控制項目

1）預(yù)算目標的分解、責(zé)任指標的落實等都必須講究剛性控制

2）預(yù)算的編制方法和符合預(yù)算調(diào)整

3、計劃、預(yù)算的反饋報告和例會制度建立

研討：計劃趕不上變化，環(huán)境變了，計劃和預(yù)算要怎么辦？

1）預(yù)算和執(zhí)行結(jié)果的差異分析與調(diào)整：

按月進行差異分析，按半年進行預(yù)算調(diào)整；

2）建立預(yù)算預(yù)警機制，設(shè)置預(yù)警值：

預(yù)算上下偏離5%進行提醒；預(yù)算上下偏離10%進行預(yù)警。

案例：C公司經(jīng)營管控三步走

六、計劃和預(yù)算的考核與評價

1、預(yù)算考評的標準

1）預(yù)算考評的指標和權(quán)重

2）考評標準

3）預(yù)算管理過程中的考核問題

2、預(yù)算行為及其校正

1）消極預(yù)算

2）預(yù)算寬余與業(yè)績寬余

3）預(yù)算行為修正

4）案例分析考評實施

案例：怎樣解決預(yù)算松弛

3、考核內(nèi)容：執(zhí)行過程情況、執(zhí)行結(jié)果

4、常用且有效的考評方法

5、三大責(zé)任中心——特點設(shè)置考核側(cè)重點

1）成本費用中心：考核成本費用預(yù)算控制率；

2）收益中心：考核主要收入預(yù)算指標達成率；

3）利潤中心：主要考核利潤預(yù)算指標達成率。

6、工作范圍考核側(cè)重點的設(shè)立

1）業(yè)務(wù)部門：主要考核業(yè)務(wù)指標完成情況；

2）管理部門：主要考核管理職責(zé)履職情況

7、企業(yè)特色的獎懲機制的設(shè)置

1）目標激勵：事先設(shè)定目標，簽訂目標責(zé)任書，事后依據(jù)目標完成情況進行獎懲兌現(xiàn)；

2）日常獎懲：比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等。

研討：哪種預(yù)算考核制度對企業(yè)的傷害*？