深圳戰(zhàn)略績(jī)效管理課程

課程大綱

一、戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系（1小時(shí)）

以績(jī)效管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

要點(diǎn)：基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的績(jī)效管理體系架構(gòu)

要點(diǎn)：高績(jī)效企業(yè)績(jī)效管理體系的基本特征

案例：為什么宏偉的戰(zhàn)略總是難以“落地”

中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理體系持續(xù)進(jìn)步的三個(gè)基本階段

要點(diǎn)：如何從傳統(tǒng)的人事考核走向戰(zhàn)略績(jī)效管理

案例：從IBM、華為的績(jī)效管理體系演進(jìn)看績(jī)效管理體系的發(fā)展過程

問題分析：中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中所面臨的關(guān)鍵問題

二、管控模式/組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效管理的關(guān)系（1小時(shí)）

三種基本的管控模式

要點(diǎn)：財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等三種管控模式的特點(diǎn)

要點(diǎn)；三種模式下績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵差異

三種基本的組織結(jié)構(gòu)模式

要點(diǎn)：如何從職能型組織演變?yōu)槭袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)的矩陣型組織

要點(diǎn)：如何破解矩陣組織績(jī)效管理中所遭遇的普遍難題

三、戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的KPI體系設(shè)計(jì)（3.5小時(shí)）

公司績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的三種方法

要點(diǎn)：BSC（平衡記分卡）的真正價(jià)值和意義

案例：IBM基于平衡記分卡的KPI體系實(shí)施方案

公司目標(biāo)的分解落實(shí)

要點(diǎn)：公司目標(biāo)的縱向分解落實(shí)

要點(diǎn)：基于流程**終結(jié)果的橫向指標(biāo)的分解方案

案例：IBM解決橫向流程型指標(biāo)設(shè)計(jì)難題的有效模式

績(jī)效指標(biāo)的“可量化”與“可衡量”

要點(diǎn)：指標(biāo)量化的神化與誤區(qū)

案例：如何衡量服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平

要點(diǎn)：從指標(biāo)“可量化”到指標(biāo)“可衡量”的管理思路與方法的轉(zhuǎn)變

實(shí)現(xiàn)對(duì)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域績(jī)效考核結(jié)果的公允評(píng)價(jià)

要點(diǎn)：如何為不同部門都設(shè)計(jì)出具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)

要點(diǎn)：解決不同部門之間“考核不公”問題的基本方案

案例：國(guó)際通行的公司——部門——個(gè)人三層考核機(jī)制

績(jī)效考核結(jié)果的有效應(yīng)用

要點(diǎn)：績(jī)效考核與薪酬體系的對(duì)接關(guān)系

要點(diǎn)：績(jī)效考核結(jié)果與其他考核評(píng)價(jià)結(jié)果的連動(dòng)應(yīng)用

充分發(fā)揮績(jī)效管理的效能

要點(diǎn)：績(jī)效管理的天然缺陷

要點(diǎn)：績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)境的治理——績(jī)效管理與其他管理體系的有機(jī)結(jié)合

四、現(xiàn)場(chǎng)問題解答（0.5小時(shí)）