吳中人力資源管理二級(jí)培訓(xùn)學(xué)校哪個(gè)好

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富不學(xué)，富不長，窮不學(xué)，窮不盡

吳中人力資源管理二級(jí)培訓(xùn)學(xué)校哪個(gè)好

在很多人心中，職涯，本該是一條上升曲線。

23~25歲進(jìn)入職場(chǎng)，在經(jīng)過幾年磨練后，28歲開始被交付一些重要任務(wù)，30歲，是許多人職涯晉升的起步，擔(dān)任小主管;接下來每個(gè)5年都是組織晉升的一個(gè)時(shí)點(diǎn)，從襄理、副理、經(jīng)理到協(xié)理;然后50歲后，跨入總字輩。

然而這條職涯路，有時(shí)并不一定完全一如預(yù)期?；蛟S你曾看過，組織中有些「萬年基層主管」，30歲左右成為小主管后，就再也沒被晉升。他們并不是能力不佳，甚至可能反過來，年輕就因?yàn)楣ぷ鞒晒己貌艜?huì)被拔擢;然而成為主管后，表現(xiàn)卻不如預(yù)期，職涯也就此停住，逐漸被后輩超越。

為何曾經(jīng)的好員工，卻35歲就走到職涯天花板?

好員工陷阱：有執(zhí)行力卻沒開創(chuàng)力

「讓一個(gè)人成為好員工的原因，有時(shí)正是扼殺一個(gè)人變成好主管的關(guān)鍵」，資誠企業(yè)管理顧問副董事長暨總經(jīng)理劉鏡清提醒，表現(xiàn)杰出的好員工，往往是使命必達(dá)、執(zhí)行力超強(qiáng);然而當(dāng)成為小主管后，組織對(duì)他的期待，就會(huì)從「執(zhí)行力」變成「開創(chuàng)力」，希望他能創(chuàng)造新局。

但過去聽命行事慣了的好員工，習(xí)慣主管講得夠清楚才會(huì)做，一旦突然變成自己得決定該做什么、甚至幫部屬做決策，很容易就會(huì)適應(yīng)不良。如果無法從執(zhí)行者變身為開創(chuàng)者，就算升為主管，也只是搶部屬的工作，沒有突破性的績效，也就遲遲無法再度晉升。

而對(duì)組織而言，只能做執(zhí)行的人，就算做得再熟練，年資久了、薪資高了，CP值就不如薪資較低、學(xué)習(xí)力強(qiáng)、成長空間大的年輕人，40歲后，往往成為公司裁員的**個(gè)開刀對(duì)象。

要成為開創(chuàng)性人才，關(guān)鍵在于能不能「幫客戶與組織發(fā)現(xiàn)未知問題，并提出解法」，劉鏡清強(qiáng)調(diào)：「這就是主管與員工的差別，也是35歲之后還能不能繼續(xù)晉升的重要關(guān)鍵」。

判定樹思考，練就問題解決力

管理大師彼得**8231;杜拉克曾說： 「**嚴(yán)重的錯(cuò)誤，并非提出錯(cuò)誤的答案，而是針對(duì)錯(cuò)誤的問題作答?！?

解決問題的**步，就必須從「了解問題」開始，先界定與確認(rèn)問題后，再找出問題發(fā)生原因，然后提出對(duì)應(yīng)解決方案，**后透過實(shí)作，驗(yàn)證原本的假設(shè)。

這個(gè)「發(fā)現(xiàn)問題→建立假說→提出方案→落實(shí)驗(yàn)證→追蹤修正→累積成果」的流程，就是從執(zhí)行者轉(zhuǎn)換為開創(chuàng)者的管理練習(xí)。然而工作者不可能總是從錯(cuò)誤中學(xué)經(jīng)驗(yàn)，劉鏡清依據(jù)自身管理顧問經(jīng)驗(yàn)，提出每階段**基本的練習(xí)秘訣：

1 找出問題背后的問題：判定樹思考

深化問題源頭是**容易入門的手法，劉鏡清推薦，就是「判定樹」。判定樹又稱為「邏輯樹」，基本概念就是「練習(xí)不斷自問為什么?拆解到不能再拆，就是問題核心」。

「問題，就是理想與現(xiàn)實(shí)的差距」，先將這個(gè)差距設(shè)定為一個(gè)待解決的議題，例如「為何業(yè)績衰退2成?」然后將想得到的所有原因列出，再針對(duì)每個(gè)原因詢問「為什么會(huì)造成這個(gè)原因」，逐步往下探索，直到無法再往下，就可能是真因。

這件事其實(shí)并不容易，因?yàn)槎鄶?shù)人對(duì)問題的想象，通常比較表面，「但只要不斷練習(xí)，逼自己思考，就能讓自己看見問題更多層次」。

2 提出解決方案：?jiǎn)柸耸?*快的學(xué)習(xí)

找 出問題后，就要提出解決方案。自行思考解決方案對(duì)初階主管來說有時(shí)并不容易，這時(shí)就要懂得借助外力。劉鏡清認(rèn)為，有兩種方法**有效，**個(gè)是「問人」，從有經(jīng)驗(yàn)的資深前輩或其他公司同輩中得到建議，所以「累積不同領(lǐng)域上可以問的人脈」，是能否成為開創(chuàng)性主管關(guān)鍵之一。

第二是「看書」，找不到人問，那就把該領(lǐng)域的重要專家著作找出3本，認(rèn)真讀完，一定可以找出思考上的脈絡(luò)與線索。讀書時(shí)**重要的是「抱持問題意識(shí)」，腦中一定要不斷想著自己現(xiàn)在面對(duì)的核心問題是什么，才會(huì)在字里行間，注意到和問題有關(guān)的線索，進(jìn)而拼湊出可能原本分散在書中不同章節(jié)中的有用信息，貫穿全書，幫自己找出答案。

3 實(shí)作建立戰(zhàn)果：挑**簡(jiǎn)單的做

當(dāng)構(gòu)思出對(duì)應(yīng)問題的解決方案后，劉鏡清建議：「挑**簡(jiǎn)單的先做」。

問題解決其實(shí)是一種嘗試練習(xí)，將自己覺得可能的假設(shè)，套用在實(shí)際狀況下，檢視成果如何。既然這是一個(gè)驗(yàn)證的過程，與其一開始就把戰(zhàn)線拉長，還不如從小地方先挑**簡(jiǎn)單的做，得到初步成果，一小步一小步驗(yàn)證自己的假設(shè)，做出微調(diào)的修正，就能創(chuàng)造解決方案調(diào)整的正向循環(huán)。

4 累積多重戰(zhàn)績：一直有成果，才能持續(xù)與進(jìn)步

驗(yàn)證解決方案是否有效，除了自己，還有客戶、主管和同事。這是一個(gè)建立自己在別人心目中信用的過程，一旦能夠持續(xù)創(chuàng)造好的結(jié)果，就能獲得更多被容許嘗試的機(jī)會(huì)，也就能不斷累積更多的成果。

「能力是累積來的，自信是練習(xí)來的」，劉鏡清說，組織會(huì)期待一位員工能「確認(rèn)、執(zhí)行、按部就班」，但對(duì)主管卻希望他能「果斷、思考、不斷進(jìn)步」，因此面對(duì)問題，絕對(duì)不要急于提出解答，而是先花時(shí)間仔細(xì)思考。

問題通常不會(huì)只有一個(gè)成因，找出各項(xiàng)可能原因，逐一構(gòu)思解決方案，然后從**容易的部分切入，「在別人眼中，你就是一個(gè)思考全面，能幫忙解決別人無法解決的難題的人」，這種「幫大家指出正確的前進(jìn)方向」，是一人展現(xiàn)自己與眾不同價(jià)值的關(guān)鍵，也是能否成為領(lǐng)導(dǎo)者**重要的條件。

Lenovo臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理陳泰麟：主管一定要懂的5P工作學(xué)

不管是在Lenovo或是之前的公司，一直以為，我都是團(tuán)隊(duì)中**年輕的那位。30歲前就當(dāng)上主管，帶比自己資深許多的同仁，或是許多比我學(xué)歷更高的部屬，例如資歷是我兩倍，或有博士學(xué)位，當(dāng)面對(duì)這么多「可能比我更聰明、懂得更多」的人，身為主管，就解決問題的同時(shí)，還必須要懂「以人為重」。

「以人為重」，就是在面對(duì)問題時(shí)，除了事情本身，也必須把團(tuán)隊(duì)的情緒放入思考。只用「解決問題」來看事情，答案往往非黑即白，就容易因此而忽略了人在面對(duì)各種「改變」與「被改變」時(shí)，都可能會(huì)有情緒。在這幾年的經(jīng)驗(yàn)中，我覺得主管在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，**重要的是學(xué)習(xí)用領(lǐng)導(dǎo)(lead)，而不是驅(qū)動(dòng)(drive)。驅(qū)動(dòng)，是用數(shù)字、方案、獎(jiǎng)勵(lì)，甚至**，要大家照著自己的話去做;但領(lǐng)導(dǎo)，是給大家明確的方向，讓他們知道為何而戰(zhàn)、如何而戰(zhàn)，是一個(gè)大家一起成長的過程，也是主管練習(xí)放下自我的過程，從以前「自己做好就好」，到「帶大家一起做好」。

在Lenovo有個(gè)很重要的「5P」工作觀，要成為主管，一定要具備以下5個(gè)基本功：

Plan(策畫)

主管在幫部門訂立年度計(jì)劃時(shí)， **重要的是明確解釋「為什么(Why)」、「是什么(What)」和「怎么做(How)」，這三者缺一不可。先厘清面對(duì)什么樣的挑戰(zhàn)?然后要怎么做?又如何做才能達(dá)到目標(biāo)?確認(rèn)全部后，才將挑戰(zhàn)交與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定、時(shí)程規(guī)畫、實(shí)際作業(yè)。

很多新手主管在策畫時(shí)，往往只會(huì)強(qiáng)調(diào)「怎么做」，希望部屬照著做就好。但如果缺乏前面兩者，部屬就不會(huì)知道做這些，**后是希望達(dá)成什么樣的整體成果，也就是看不見「大局」(big picture)。然而沒有理解大局，所有人就沒辦法建立起一致的**終目標(biāo);更重要的是，看問題的層次會(huì)無法提升，無法跳脫現(xiàn)有職位，從上一層級(jí)、甚至公司整體去思考問題，**后造成部屬只會(huì)聽命行事，卻無法創(chuàng)新突破。

Perform(執(zhí)行)

在從Why、What到How的過程中，主管**重要的工作就是溝通，而溝通**重要的原則就是明確。

例如想要強(qiáng)化Lenovo與客戶之間的關(guān)系，那「為什么要在此時(shí)重新強(qiáng)化顧客關(guān)系?」「對(duì)雙方關(guān)系改善的期許是什么?」就是主管必須先定義清楚的事;而「拉近關(guān)系的方法?」則就應(yīng)該放給團(tuán)隊(duì)，集合眾人的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)意。

如此一來，擬定的執(zhí)行計(jì)劃才能兼具「對(duì)內(nèi)公平并團(tuán)結(jié)戰(zhàn)力」與「對(duì)外維護(hù)公司品牌價(jià)值」的雙重目標(biāo)。

Prioritize(優(yōu)先級(jí))

當(dāng)有各種方案選擇時(shí)，如何做關(guān)鍵利弊分析?選擇方案的優(yōu)先級(jí)，一定要從「大局」來思考。

部門利益有時(shí)候不一定和公司整體利益完全一致，所以讓所有人知道「組織的架構(gòu)、目標(biāo)與目的」，就是主管的責(zé)任，因?yàn)橐_(dá)成目標(biāo)，一定會(huì)牽涉到跨部門合作，如果不能理解別人的需求，就會(huì)陷于自身思考的盲點(diǎn)，反而無法達(dá)成整體**大利益。

Practice(實(shí)踐)

在落實(shí)計(jì)劃時(shí)，主管要讓團(tuán)隊(duì)成員感覺自己不只是做事的一員，更是關(guān)鍵的一員，想辦法讓所有人既「聚焦(Focus)」又有「熱情(Passion)」。聚焦，是專注自身長處，每個(gè)人做好手上分配的工作;而熱情，則是讓所有人知道團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，一旦完成手上的部分，就能帶給整體哪些幫助，「成就感是**大的自信來源與合作動(dòng)力」，讓每個(gè)人知道自己做好哪些工作，就能獲得成就感，是實(shí)踐計(jì)劃時(shí)**重要的動(dòng)機(jī)關(guān)鍵。

Pioneer(創(chuàng)新嘗試)

不斷嘗試新做法時(shí)，也要不斷分享，「溝通」永遠(yuǎn)是主管**重要的領(lǐng)導(dǎo)技巧。因?yàn)榉窒恚拍馨殉晒Π咐?，變成大家一致的?jīng)驗(yàn)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)模式，不用每個(gè)人自行摸索、走冤枉路才找得到創(chuàng)新做法，帶動(dòng)集體學(xué)習(xí)。

來源：臺(tái)灣30雜志