股權(quán)激勵(lì)是對(duì)員工進(jìn)行長期激勵(lì)的一種方法，屬于期權(quán)激勵(lì)的范疇。是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才，而推行的一種長期激勵(lì)機(jī)制。有條件的給予激勵(lì)對(duì)象 部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制有哪些作用？

一、并非隨時(shí)都可以進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)

金融危機(jī)來襲，引發(fā)國內(nèi)大量企業(yè)在薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)上進(jìn)行一些共性調(diào)整，如降低整體薪酬水平；降低固定薪酬比例，提升浮動(dòng)薪酬比例；降低短期激勵(lì)，提高長期激勵(lì)等。不少企業(yè)試圖推行股權(quán)激勵(lì)，加大對(duì)高管和核心技術(shù)骨干的長期激勵(lì)力度，確保核心人才的穩(wěn)定，同時(shí)調(diào)動(dòng)他們的積極性，在危機(jī)中蓄勢(shì)待發(fā)。

應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，股權(quán)激勵(lì)不失為一條良策。一方面，可以激勵(lì)和穩(wěn)定核心人才，不至于傷筋動(dòng)骨，保存元?dú)猓涣硪环矫?，可以借機(jī)完善公司治理結(jié)構(gòu)；此外，還可以降低短期現(xiàn)金支出，緩解現(xiàn)金壓力。

然而，在宏觀經(jīng)濟(jì)和企業(yè)效益下行的時(shí)候，推行股權(quán)激勵(lì)，員工不一定會(huì)有積極性。比如，某民營集團(tuán)旗下?lián)碛卸嗉铱毓勺庸尽?007年，該集團(tuán)旗下子公司都是盈利的，自從金融危機(jī)爆發(fā)以來，幾乎所有子公司都大副虧損。為了穩(wěn)定和激勵(lì)各子公司的高管，老板決定推行股權(quán)激勵(lì)，采用股權(quán)購買 業(yè)績股票的形式，即被激勵(lì)者以每股凈資產(chǎn)平價(jià)認(rèn)購大股東持有的部分股份，同時(shí)參照認(rèn)購比例，大股東授予被激勵(lì)者一定額度的業(yè)績股票，被激勵(lì)者用額外業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)和股票分紅分期將業(yè)績股票轉(zhuǎn)換成實(shí)股。如果在經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長的時(shí)候，這樣的股權(quán)激勵(lì)方案應(yīng)該是很受歡迎的，被激勵(lì)者還會(huì)心存感激。然而，該民營集團(tuán)旗下的多家子公司的高管，都不大愿意接受這樣的股權(quán)激勵(lì)方案。他們認(rèn)為經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明朗，

企業(yè)發(fā)展前途未卜，認(rèn)購股份會(huì)減少個(gè)人的現(xiàn)金，業(yè)績股票會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的波動(dòng)變得的不確定。由于大多數(shù)被激勵(lì)者的拒絕，該民營集團(tuán)的長期激勵(lì)計(jì)劃不得不進(jìn)行反復(fù)的調(diào)整與協(xié)商。

類似的例子還有很多，它們提醒決策者，不要在企業(yè)**困難的時(shí)候進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，員工很容易產(chǎn)生被金手銬烤住的感覺，被烤的不情愿，不踏實(shí)。相反，在經(jīng)濟(jì)和企業(yè)上升階段，既便明知股權(quán)激勵(lì)是金手銬，員工會(huì)心甘情愿的被烤住。

二、并非每個(gè)企業(yè)都必要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)

談到股權(quán)激勵(lì)，很多老板都會(huì)想：我的企業(yè)有必要搞股權(quán)激勵(lì)么？判斷一個(gè)企業(yè)是否有必要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的因素有很多，其中行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的程度、人力資本的地位、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向是**主要的判斷因素。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的程度：壟斷型企業(yè)一般不需要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)閴艛嘈推髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績主要來源于行政賦予的壟斷權(quán)利，對(duì)高管的依賴度比較低。非壟斷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度不同，進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的緊迫程度也不同。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)度越高，企業(yè)越需要卓越的管理能力，越需要吸引、穩(wěn)定和激勵(lì)優(yōu)秀的管理人才，越有必要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

人力資本的地位：股權(quán)激勵(lì)主要用于吸引、穩(wěn)定、激勵(lì)優(yōu)秀的管理人才和核心技術(shù)骨干。如果一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是建立在資金、廉價(jià)土地、廉價(jià)原材料或者廉價(jià)工人上，人力資本在企業(yè)中占據(jù)的地位不高，企業(yè)對(duì)高端人才的依賴度很低，這樣的企業(yè)一般沒有必要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。比如，專門從事來料加工、OEM生產(chǎn)、低端服務(wù)的企業(yè)，他們可以從市場(chǎng)上隨時(shí)招到大量的、廉價(jià)的勞動(dòng)力，從事簡(jiǎn)單的加工生產(chǎn)，沒有太復(fù)雜的技術(shù)，也不需要太先進(jìn)的管理。反之，那些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與人力資本密切相關(guān)，對(duì)人力資本尤其對(duì)優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)骨干高度依賴的企業(yè)，如管理咨詢公司、高新技術(shù)企業(yè)、科研院所等，就非常有必要引入股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)高管和技術(shù)骨干進(jìn)行了股權(quán)激勵(lì)，這樣的消息很快會(huì)在行業(yè)內(nèi)傳開，通常會(huì)讓企業(yè)相應(yīng)級(jí)別的高管和技術(shù)骨干眼饞，并在內(nèi)心里進(jìn)行攀比。時(shí)間長了，部分高管和技術(shù)骨干經(jīng)不起股權(quán)激勵(lì)的誘惑就會(huì)跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，這會(huì)給企業(yè)造成很大的傷害。所以，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)是被迫進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，不搞就面臨著核心人才倒戈的風(fēng)險(xiǎn)。

除此之外，企業(yè)所處的發(fā)展階段、主營產(chǎn)品市場(chǎng)成熟度等也是判斷企業(yè)是否有必要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的重要參考因素。

三、并非每個(gè)企業(yè)都具備股權(quán)激勵(lì)的管理基礎(chǔ)

股權(quán)激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的工程，涉及諸多法律與管理問題，并且實(shí)施效果具有滯后性。成功的達(dá)成股權(quán)激勵(lì)的預(yù)期效果，需要企業(yè)具備一定的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、目標(biāo)管理、績效考核、薪酬管理等管理基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)：股權(quán)激勵(lì)需要指明被激勵(lì)者中長期努力的方向，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心就是確定企業(yè)中長期努力的方向。戰(zhàn)略方向明確了，被激勵(lì)者才能心往一處想，力往一處使，齊心協(xié)力推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

企業(yè)文化基礎(chǔ)：股權(quán)激勵(lì)將拉大企業(yè)內(nèi)部的收入差距，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前，企業(yè)內(nèi)部**高收入是**低收入的幾倍或幾十倍，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，企業(yè)內(nèi)部**高收入與**低收入的差距可能達(dá)到幾百倍。中國人自古不患寡，而患不均，企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前，需要樹立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，營造一種能者多得的分配文化。

目標(biāo)管理基礎(chǔ)：企業(yè)目標(biāo)按級(jí)別可以分為公司級(jí)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)。確定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，是衡量企業(yè)階段性經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)的依據(jù)，也是企業(yè)發(fā)展的指引。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，還需要進(jìn)行目標(biāo)分解，分解到各個(gè)部門，形成部門目標(biāo)。部門目標(biāo)是衡量部門及部門負(fù)責(zé)人階段性績效的依據(jù)，也是部門工作的指引。部門目標(biāo)還需要分解到各個(gè)崗位，形成崗位目標(biāo)，作為衡量崗位及崗位任職人階段性績效的依據(jù)和崗位任職人工作的指引。目標(biāo)管理和股權(quán)激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，將促進(jìn)被激勵(lì)者始終朝著公司戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)努力。

績效考核基礎(chǔ)：股權(quán)激勵(lì)必須與績效考核關(guān)聯(lián)起來，建立績效導(dǎo)向的股權(quán)激勵(lì)制度。績效考核是客觀監(jiān)測(cè)與評(píng)估被激勵(lì)者績效表現(xiàn)、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Φ闹匾ぞ??？冃Э己擞兄跊Q策者確定合適的被激勵(lì)對(duì)象，績效考核有助于決策者制定與推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)方案，績效考核有助于決策者及時(shí)評(píng)估股權(quán)激勵(lì)的效果，績效考核有助于決策者及時(shí)掌握被激勵(lì)者在不同階段的工作狀態(tài)。企業(yè)績效考核不健全，不適宜進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)并非空中樓閣，需要建立在一定的管理基礎(chǔ)之上。不少成長型企業(yè)忽視自身管理基礎(chǔ)，急急忙忙導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)，實(shí)施效果往往不盡人意。嵐頂咨詢提醒廣大成長型企業(yè)，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，一定要先建跑道，完善公司管理基礎(chǔ)，被激勵(lì)者才可以在跑道上跑得更快，跑得更遠(yuǎn)。

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