2024預(yù)算編制培訓(xùn)課程

市場萎縮，需求不振，訂單大幅度減少……這看似是如今大多數(shù)中國企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻現(xiàn)實。然而，讓人驚訝的是，在經(jīng)濟寒冬中，一些企業(yè)依然能逆勢增長，交出令人矚目的成績單。難道企業(yè)所遇到的困境僅僅是由于經(jīng)濟滑坡所導(dǎo)致嗎？

許多企業(yè)的經(jīng)營者在抱怨外部惡劣環(huán)境的同時，卻不自知地將大量本可以賺取利潤的訂單拱手讓給競爭對手，導(dǎo)致利潤和現(xiàn)金流的損失。經(jīng)過深入研究，我們發(fā)現(xiàn)，這主要是由于粗放的成本核算分析和缺乏全面預(yù)算管理系統(tǒng)所造成的。

在經(jīng)濟寒冬中，企業(yè)面臨的困境并非完全由經(jīng)濟滑坡所致。通過精細(xì)化的成本核算分析、全面的預(yù)算管理系統(tǒng)以及積極主動的市場開拓，企業(yè)有望**困難，逆勢而行，取得令人矚目的成就。讓我們一起勇敢面對挑戰(zhàn)，共同創(chuàng)造美好的明天！

為什么預(yù)算？

跳出預(yù)算看預(yù)算–為企業(yè)未來畫一張戰(zhàn)略導(dǎo)圖

預(yù)算之前要先做哪些功課？

如何規(guī)劃企業(yè)的商業(yè)模式？

不同發(fā)展階段預(yù)算編制的側(cè)重點

對預(yù)算的四個重新定位

預(yù)算編制的十大誤區(qū)

“全面”的三個含義

預(yù)算編制流程

預(yù)算編制的四個步驟

跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程

新進入者如何顛覆整個行業(yè)？

如何精準(zhǔn)解讀客戶需求？

SWOT分析工具的局限性

如何防范“意外”戰(zhàn)略風(fēng)險？

企業(yè)風(fēng)險評估與應(yīng)變機制

如何編制預(yù)算？

預(yù)算兩大支撐系統(tǒng)–利潤創(chuàng)造

大數(shù)據(jù)分析技術(shù)在銷售分析/預(yù)測中的應(yīng)用

如何按不同維度（產(chǎn)品/區(qū)域/客戶）平衡銷售費用分配？

市場營銷投入的ROI測算

如何運用套期保值對沖原料價格波動？

招人還是裁員？-人力需求預(yù)測

如何根據(jù)薪金調(diào)整預(yù)案估算人工成本？

花錢如何“花”出利潤-部門費用預(yù)算的三大注意

不賺錢的訂單就一定不能接嗎？

貢獻毛益法在預(yù)算管理中的應(yīng)用

“羊毛出在豬身上”沒人買單怎么辦？

如何運用作業(yè)成本法完成從B2C到C2B的轉(zhuǎn)變？

預(yù)算兩大支撐系統(tǒng)–血液循環(huán)

企業(yè)造血功能優(yōu)化–如何做到利潤/周轉(zhuǎn)兩不誤？

如何管理/監(jiān)控應(yīng)收帳款？

ABC管理法在優(yōu)化存貨中的應(yīng)用

營業(yè)周期與*營運資金需求量測算

企業(yè)換血功能優(yōu)化-資本性支出前先算賬

資本性支出必須回答的四個問題

雙指標(biāo)評估決策模型的應(yīng)用

新產(chǎn)品研發(fā)如何**迭代？

企業(yè)輸血功能優(yōu)化-如何平衡融資成本與風(fēng)險？

九大融資渠道分析

企業(yè)融資中的三個“錯配”

流動負(fù)債中哪些錢不能拖？

現(xiàn)金流管理的三條黃金準(zhǔn)則

預(yù)算與績效考核

績效考核的三個目標(biāo)

績效管理的三大難題

績效管理的四個步驟

三種責(zé)任中心常用績效指標(biāo)分析

優(yōu)秀企業(yè)的*管理實踐是否具有普適性？

能否將每個個體都作為利潤中心來考核？

預(yù)算的跟蹤與調(diào)整

預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)與審批程序

如何運用差異分析跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況？

預(yù)算的調(diào)整時間與調(diào)整方式

預(yù)算常見問題及解決思路

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