戰(zhàn)略資源的分配策略：

在企業(yè)戰(zhàn)略資源中，除人力資源之外的有形資源均可以用價值形態(tài)來衡量，但無形資源如何配置卻很難把握。目前，當(dāng)談及企業(yè)戰(zhàn)略資源配置時，主要是指對人力資源和資金資源的分配。

1、人力資源分配

戰(zhàn)略人力資源分配包括三個方面內(nèi)容：

1)、為各個戰(zhàn)略崗位分配現(xiàn)有的管理和技術(shù)人才，其中重點是相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物的配置。

2)、對戰(zhàn)略實施中缺少的人才進(jìn)行外部招聘，一方面及時提供戰(zhàn)略實施需要的人才;另一方面適時增加企業(yè)的人才儲備。

3)、在戰(zhàn)略實施過程中，保持對各單元戰(zhàn)略執(zhí)行和人力資源狀況的跟蹤，及時調(diào)整企業(yè)各部門人力資源的配置。

人力資源配置的重點，是詳細(xì)考慮某特定戰(zhàn)略對人力資源的需求，包括所要求的人數(shù)、人員所應(yīng)擁有的技能和水平等。具體配置時需要從人力資源的構(gòu)成、招聘、培訓(xùn)這三方面考慮。在招聘和選聘時，需與組織的戰(zhàn)略方向和所經(jīng)歷的變革強度結(jié)合起來。如果戰(zhàn)略變革不大，則可以大量使用現(xiàn)有員工或經(jīng)過培訓(xùn)后使用;反之，變革越大，則越應(yīng)吸收新人加入。

2、資金資源分配

企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整要求預(yù)算同步調(diào)整，資金重新分配。在這一過程中，如果處置不當(dāng)，削弱執(zhí)行關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動的部門所必備的資金，將會損害整個實施過程，導(dǎo)致戰(zhàn)略實施失敗。因此，重新修訂預(yù)算使其能夠支持戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略實施過程中至關(guān)重要的一部分，因為每一個組織單位都需要人力、設(shè)備、機構(gòu)或其它資源，以執(zhí)行戰(zhàn)略計劃中的任務(wù)。實施一項新戰(zhàn)略，常常需要將資源由一個領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一領(lǐng)域，削減人員過多或占用資金過多的單位規(guī)模，增加那些對戰(zhàn)略成功非常關(guān)鍵的單位規(guī)模，停止那些不再適宜的項目和活動。

戰(zhàn)略資金分配一般采用預(yù)算方式。預(yù)算將戰(zhàn)略目標(biāo)明確為財務(wù)指標(biāo)和數(shù)量指標(biāo)，使其成為戰(zhàn)略執(zhí)行和考核的依據(jù)。一般預(yù)算可以分為以下幾種類型：

1)、零基預(yù)算。根據(jù)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，將所有經(jīng)營活動重新進(jìn)行成本分析，然后確定預(yù)算。但零基預(yù)算工作量大，如果預(yù)算周期短，則需要投入大量人力，確定部門預(yù)算時的協(xié)調(diào)成本較高，但可以防止預(yù)算與實際的大幅度偏離。

2)、滾動預(yù)算。按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求和年度目標(biāo)，將上階段執(zhí)行的情況作為下一階段預(yù)算的根據(jù)，以戰(zhàn)略目標(biāo)增減為基準(zhǔn)進(jìn)行滾動調(diào)整。

3)、規(guī)劃預(yù)算。它是按戰(zhàn)略所規(guī)劃的項目來分配資源。規(guī)劃預(yù)算覆蓋整個項目期間，與項目規(guī)劃期同步，旨在直接考察一項規(guī)劃對資源的需求和成效。

4)、靈活預(yù)算。預(yù)算情況隨執(zhí)行情況變動，有助于克服“預(yù)算游戲”及增加預(yù)算的靈活性。但在企業(yè)中難以全面操作，多用于重要項目的專項預(yù)算。

5)、產(chǎn)品生命周期預(yù)算。根據(jù)不同產(chǎn)品在不同生命周期階段對資金的需求，以及不同的費用項目，確定預(yù)算額度，編制各項資金的支出計劃及原則。

戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合

戰(zhàn)略制定的基點之一是企業(yè)資源，戰(zhàn)略的目標(biāo)也包括不斷積累和擴大企業(yè)資源，當(dāng)企業(yè)獲得新的資源之后，就增加了基于資源的戰(zhàn)略能力。這個過程實際上就是企業(yè)戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合過程。在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)資源會逐漸向戰(zhàn)略重點集中，新資源被不斷引入以支持戰(zhàn)略發(fā)展;同時，舊資源與新資源之間也逐步融合，從而形成進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。此時，高層管理者必須考慮資源的再調(diào)整和組合。使資源與戰(zhàn)略之間動態(tài)相輔并發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)。

1、戰(zhàn)略與資源的動態(tài)相輔狀況分析

業(yè)務(wù)的資源配置和戰(zhàn)略的動態(tài)相輔效果可以劃分為四個方面：資源優(yōu)勢整合型、資源選擇協(xié)調(diào)型、資源退出型、資源保持型，可**以下矩陣進(jìn)行分析。

**象限：支持戰(zhàn)略并有盈利。在這一象限中，資源配置符合戰(zhàn)略發(fā)展方向，而且能夠產(chǎn)生盈利，表明資源使用效率較高。如果企業(yè)將資源繼續(xù)投入，可能會放大這種效果，從而進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，推動戰(zhàn)略執(zhí)行，提高競爭能力。在此區(qū)域的資源應(yīng)發(fā)展成為企業(yè)的核心資源。

第二象限：支持戰(zhàn)略但尚未取得盈利。在這一象限中，資源的整體組合尚存在問題，需要調(diào)整資源組合，以盡快實現(xiàn)盈利。一般有兩種可能：一是如果業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展符合戰(zhàn)略預(yù)期，那么**可能的是某些資源投入過多，沒有發(fā)揮應(yīng)有的效率，應(yīng)當(dāng)調(diào)出;二是如果業(yè)務(wù)規(guī)模沒有達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)期，那么可能是關(guān)鍵資源投入不足，應(yīng)當(dāng)增加這些資源，推動業(yè)務(wù)向**象限轉(zhuǎn)變。

第三象限：不支持戰(zhàn)略也沒有盈利。這一象限中的資源配置既不符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，又不能為其它業(yè)務(wù)發(fā)展提供資源，應(yīng)該果斷退出。

第四象限：不支持戰(zhàn)略但有一定盈利。這一象限中的業(yè)務(wù)雖不符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，但能夠產(chǎn)生利潤，表明現(xiàn)有資源的運用能夠為其它業(yè)務(wù)發(fā)展提供新的資源，應(yīng)該暫時保持該業(yè)務(wù)的資源配置。

以上分析矩陣可以針對企業(yè)中不同業(yè)務(wù)，進(jìn)行全面的資源分析。其橫坐標(biāo)用盈利狀況主要是為了反映現(xiàn)有資源使用狀況，也可以調(diào)整為其它指標(biāo)，如用凈現(xiàn)金流來代替。

2、戰(zhàn)略與資源的動態(tài)乘數(shù)效應(yīng)

戰(zhàn)略與資源的動態(tài)乘數(shù)效應(yīng)，是指企業(yè)在執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略中產(chǎn)生的資源集聚效應(yīng)，其中既有有形資源集聚產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，也有無形資源與有形資源疊加而產(chǎn)生的乘數(shù)效應(yīng)。

在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，新業(yè)務(wù)和舊業(yè)務(wù)融合中，常需要新的文化、管理體制、機制轉(zhuǎn)變、品牌價值提升等，從而使企業(yè)原有的有形資源基礎(chǔ)發(fā)揮出更大的效益。動態(tài)乘數(shù)效果的產(chǎn)生有兩方面原因：一方面是企業(yè)進(jìn)入新環(huán)境、新市場中，動態(tài)重組內(nèi)部資源提高了企業(yè)資源組合的效率;另一方面是新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，如單位產(chǎn)品管理成本下降，單位市場推廣成本降低等規(guī)模效應(yīng)。

企業(yè)在戰(zhàn)略推進(jìn)中，要發(fā)揮動態(tài)相乘效應(yīng)需做好三方面的工作：

1)、在戰(zhàn)略推進(jìn)和業(yè)務(wù)重新組合中，注重?zé)o形資源的積累;

2)、戰(zhàn)略推動中，新業(yè)務(wù)拓展的先后次序應(yīng)考慮與舊業(yè)務(wù)的相關(guān)性。通常，相關(guān)性較強的業(yè)務(wù)更有利于產(chǎn)生動態(tài)相乘效應(yīng);

3)、為了提高戰(zhàn)略的推進(jìn)效率，必要時，可以選擇一些短期看來與資源基礎(chǔ)不符合的戰(zhàn)略舉措，保持現(xiàn)實與目標(biāo)之間的適度差距，激發(fā)內(nèi)部的變革動力，促進(jìn)動態(tài)相乘效果的產(chǎn)生。

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