產(chǎn)品研發(fā)公開課

研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部的中基層研發(fā)管理干部和后備培養(yǎng)對象，如部門經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)骨干、業(yè)務專家；

參與市場策劃的中基層研發(fā)管理干部和后備培養(yǎng)對象，如產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品策劃人員、市場分析人員、技術支持人員等

2天

案例解析：互聯(lián)網(wǎng)成功企業(yè)的產(chǎn)品設計

1. 向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習創(chuàng)新

摘要：相對于互聯(lián)網(wǎng)公司的高速發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)遇到了增長的瓶頸，甚至開始業(yè)績下滑。時代在變，管理的方式也必須變。讓我們從產(chǎn)品引入模型上學習互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新。

1.1 打破常規(guī)，重新定位

案例分享：小米、華為、步步高的市場定位創(chuàng)新

現(xiàn)場討論：如何打破原有的市場架構(gòu)

1.2 砸開規(guī)則，重構(gòu)利益鏈

案例分享：樂視的生態(tài)圈與商業(yè)利潤模型

案例分享:智慧醫(yī)療從迷茫到落地

現(xiàn)場討論：重構(gòu)利益鏈的關鍵點

1.3 讓用戶參與設計：提振市場接受度

案例分享:小米手機的迭代設計

現(xiàn)場討論：如何讓你的用戶參與進來

1.4 簡約/極限設計：痛點、剛需深度挖掘

案例分享:360產(chǎn)品的整體設計

現(xiàn)場討論：公司如何實現(xiàn)到產(chǎn)品的一體化

2. 如何打破現(xiàn)有市場格局，創(chuàng)新的市場定位？

摘要：只有夕陽的企業(yè)，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)。2001年、2008年、2015年，中國經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)7年之癢。但是在每一次經(jīng)濟危機到來的時刻，都是市場升級、客戶的消費升級的**時刻。每一次轉(zhuǎn)型之后，伴隨傳統(tǒng)大鱷的退場是那些鳳凰涅槃后的新興公司。如何找到市場、產(chǎn)品華麗轉(zhuǎn)身的機會點？

2.1 尋找要點

2.1.1 五大關鍵要素

2.1.2 容易產(chǎn)生的誤區(qū)

2.1.3 客戶特征VS產(chǎn)品特征的選擇

2.2 機會點必須落地到細分市場

2.2.1 實戰(zhàn)工具模版

2.2.2 課堂實戰(zhàn)：機會點篩選與排序

案例分析：從醫(yī)療器械到保健盒子的機會轉(zhuǎn)換

案例討論：同洲電子VS小米的三代市場機會與威脅

2.2.3 量化數(shù)據(jù)

市場規(guī)模

增長率

競爭份額布局

用技術生命周期曲線分析

2.3 選擇能夠獲得的機會點

案例分析：電動汽車的市場再細分與三代產(chǎn)品的預設

案例分析：保健盒子的機會可能性

案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品機會可能性

2.4 輸出市場評估報告

現(xiàn)場咨詢：現(xiàn)場企業(yè)尋找市場機會點中的問題

3. 如何打破現(xiàn)有的價值鏈，重構(gòu)創(chuàng)新的價值鏈？

摘要：用戶為中心是個“假命題”，按照用戶的需要，產(chǎn)品只能是功能疊加、性能無限提升。結(jié)果是非標產(chǎn)品越來越多、單款銷量越來越少、企業(yè)步入虧損。只有像蘋果、微信一樣，基于龐雜的市場信息發(fā)掘出用戶的核心利益、打造與之適配的功能/性能，讓用戶得到超預期的產(chǎn)品。

3.1 “痛點”與“剛需”其實就是價值研究

3.2 用歸因法得到用戶的價值曲線

3.2.1 MMAP與WNC分析購買力

3.2.2 用5W2H完善價值發(fā)掘

3.2.3 用大數(shù)據(jù)不斷修正

3.3 現(xiàn)有的產(chǎn)品方案得到“痛點”

3.3.1 不要讓你的方案成為備胎

3.4 實戰(zhàn)工具模版

案例分析： 從健康空調(diào)到PM2.5

從IPOD到IPONE

電動車的產(chǎn)品路線

案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品機會

4. 如何做產(chǎn)品創(chuàng)新設計？

摘要：萬眾創(chuàng)新是口號，有效創(chuàng)新是目的。每年70%的創(chuàng)新產(chǎn)品失敗、20%的創(chuàng)新產(chǎn)品只能收回成本、只有10%的創(chuàng)新能夠暢銷并產(chǎn)生巨額利潤。如何降低產(chǎn)品創(chuàng)新的失敗率？

4.1 發(fā)現(xiàn)**容易得到市場認可的創(chuàng)新方向

4.1.1 競品比對，痛點再發(fā)掘

4.1.2 基于ANSOFF的啟示

4.1.3 基于技術生命周期的啟示

4.1.4 將WNC與創(chuàng)新方向結(jié)合到實際產(chǎn)品

案例分析：保健盒子產(chǎn)品的未來可能方案

案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品的未來可能方案

4.2 從創(chuàng)新方向落地到用戶價值

4.2.1 初步獲得產(chǎn)品候選概念系列

基于購買決策表的啟示

基于WNC中產(chǎn)品價值的分解

案例分析：保健盒子的SWOT匯總

案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總

4.3 基于技術生命周期定義上市時間

案例分析：APPLE的移動互聯(lián)產(chǎn)品路線

案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品路線圖

4.4 輸出文件

4.4.1 市場VS產(chǎn)品機會一覽圖

案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？

現(xiàn)場咨詢：現(xiàn)場 企業(yè)如何將市場機會點與公司產(chǎn)品對接

5. 如何做創(chuàng)新的價值主張

摘要：“酒香也怕巷子深”，好產(chǎn)品更要好營銷。沒有一個打動市場的賣點，再好的產(chǎn)品也將“藏在深閨無人知”，如何尋找到讓客戶動心的賣點？

A. 極致體驗是潛在價值的超預期滿足

B. 流程工具

5.1 從產(chǎn)品特性得到賣點

方法工具演示（理性因素排序）

實戰(zhàn)案例演練

5.2 從客戶需求得到賣點

方法工具演示（感性因素排序）

實戰(zhàn)案例演練

5.3 功能特性基本配置

感性因素的基本需求

從需求矩陣中得到產(chǎn)品基本配置及參數(shù)

5.4 產(chǎn)品的價值主張

建立雙因子矩陣

“預設產(chǎn)品概念突破方向”比對

依據(jù)公司技術實力確定重點

實戰(zhàn)案例演練

現(xiàn)場展示：優(yōu)秀產(chǎn)品的價值主張

6. 模版工具套裝交付

張怡林老師：鷹擊長空企業(yè)顧問有限公司特聘培訓師

主要背景資歷：原人銀華印、億陽、恒生等多家上市公司CEO；

科特勒營銷學院、麥肯錫、埃森哲、國內(nèi)眾多著名咨詢機構(gòu)特聘專家；

歷任：美的集團、中國移動、星網(wǎng)銳捷、水晶石、合眾思壯等多家公司產(chǎn)品管理顧問。

專業(yè)領域：1989年開始，從職場到管理咨詢，專注、聚焦于產(chǎn)品管理領域。

《產(chǎn)品經(jīng)理》、《交互式產(chǎn)品管理》、《前瞻性產(chǎn)品規(guī)劃與設計》等培訓課程首創(chuàng)者。《產(chǎn)品創(chuàng)新》、《產(chǎn)品價值定位》、《產(chǎn)品盈利四部曲》等培訓課程編輯組織者。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

? 管理崗位：自1993年到2004年期間，歷任多家上市公司：賽格微電腦總工、恒生數(shù)安COO、人銀華印CEO和投資管理顧問、億陽信通安全CEO等

? 在消費電子、電信、金融、網(wǎng)絡安全等領域帶領公司進入國內(nèi)前三甲；

管理咨詢成果：

? 自2004年開始為企業(yè)提供咨詢/培訓，

? 截至2015年1月，國內(nèi)5000多家公司，7萬多人次采購了張怡林老師在產(chǎn)品管理方面的培訓。

? 與團隊合作深入輔導的企業(yè)已經(jīng)超過200家。他們平均業(yè)績同上一年度相比增長150%