上海流程績效培訓(xùn)

項目目標(biāo)

1、為企業(yè)培養(yǎng)能應(yīng)用流程績效方法和工具改進組織績效的專業(yè)人才；

2、培養(yǎng)能為企業(yè)提供外部流程績效體系設(shè)計和流程改進項目（PIP）服務(wù)的咨詢專業(yè)人士；

3、成為改進流程績效方法和工具在中國地區(qū)實際應(yīng)用和為中國企業(yè)提供更有針對性和效果的學(xué)習(xí)和交流平臺。

認(rèn)證內(nèi)容

1、是否能準(zhǔn)確識別“流程績效”的相關(guān)概念、關(guān)鍵知識點、方法步驟和工具表單（**課堂作業(yè)與在線問卷考核來進行認(rèn)證）；

2、是否能用正確的流程績效項目方法，組織和實施企業(yè)內(nèi)部一定范圍或針對某個特定績效改進指標(biāo)的流程績效改進項目（**學(xué)員3個月內(nèi)提交的《流程績效改進項目報告》來進行評審和認(rèn)證）。

「流程績效改進師」的后續(xù)能力晉升培養(yǎng)和學(xué)習(xí)課程

流程績效咨詢師班：

能力晉升：掌握和應(yīng)用流程績效改進的PIP項目應(yīng)用方法和實施流程績效測評及管理體系的設(shè)計和應(yīng)用。

流程績效架構(gòu)師班

能力晉升：掌握和應(yīng)用基于公司戰(zhàn)略的流程架構(gòu)的規(guī)劃、管理和優(yōu)化，識別和分析公司業(yè)務(wù)全流程領(lǐng)域的績效差距點，**優(yōu)化公司整體的戰(zhàn)略、管理機制、文化、績效體系與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，并進行系統(tǒng)架構(gòu)的改進以達到組織整體績效的持續(xù)改進和系統(tǒng)改進。

項目方法論背景

無論你是作為外部專家還是內(nèi)部專職做企業(yè)的績效改進工作，一定是為組織改進結(jié)果，也就是說績效就等同于結(jié)果。

結(jié)果怎么描述？

在三個層面上我們都應(yīng)該去描述。

比如說在組織層面里面，結(jié)果領(lǐng)域是市場份額，流程層面里面就是接收訂單的時間，崗位層面就是未完成的訂單表單的數(shù)量。

那我們的成果差距是什么呢？

當(dāng)前的成果是38%、30天和13%，未來理想的結(jié)果應(yīng)該是60%、5天和0。

這就是“流程績效改進師”的工作目標(biāo)和有效工作的價值。

那么，作為流程績效改進工作是不能僅僅依靠經(jīng)驗，績效咨詢要遵循系統(tǒng)的一套流程套路來為企業(yè)服務(wù)。

這個流程就是我們講的項目過程、項目流程。這個流程就是結(jié)果改進流程，叫RIP，是結(jié)果改進流程的一個標(biāo)準(zhǔn)板。

流程績效咨詢，或者叫組織績效的咨詢，是要遵循一個流程系統(tǒng)方法來進行。

同時績效分析是流程績效咨詢的核心。就是你要去做績效的分析，開始的第 一階段和第二階段，績效的差距分析非常非常重要，這是我們做績效咨詢的核心。

兩位流程績效方法論的創(chuàng)始人：Geary Rummler& Alan P. Brache

流程績效改進針對的組織績效困境：

指標(biāo)困境：

1、 公司績效指標(biāo)粗暴地用除法

分解到各部門、分解到各崗位

2、 部門認(rèn)為：不具可操作性

3、 員工認(rèn)為：與本職工作無關(guān)

4、引發(fā)勞資矛盾

基于“X”理論設(shè)計，目標(biāo)過高無法企及

員工產(chǎn)生“被害妄想”

流程績效改進的基礎(chǔ)方法論（拉姆勒-布拉奇方法論原型）

學(xué)會了能為企業(yè)做什么？

————流程績效改進方法的實用項目流程

第 一節(jié) 流程績效方法的基本概念與應(yīng)用案例

1、流程管理領(lǐng)域的三大方法（BPM、BPR、BPI）辨析及其認(rèn)識的誤區(qū)分析

2、業(yè)務(wù)流程管理、組織績效改進與優(yōu)化概念和理念，流程本質(zhì)與屬性解析

3、流程績效方法論的原型與應(yīng)用

流程績效改進的學(xué)習(xí)路徑圖

第二節(jié) 流程績效改進的第 一項工作：為客戶價值鏈建立企業(yè)的商業(yè)模型／經(jīng)營原理圖

1、如何正確理解和分析所在企業(yè)的商業(yè)模型和客戶閉環(huán)價值鏈？

2、什么是客戶導(dǎo)向的價值流程和運作模式？

本節(jié)應(yīng)知：

A. 垂直（職能）型組織模型（組織觀）

B. 水平（系統(tǒng)）型組織模型（組織觀）

C. 績效3個結(jié)構(gòu)層面：組織層（績效）、流程層（績效）、崗位層（績效）

D. 績效3個需求層面：目標(biāo)、設(shè)計、管理

本節(jié)應(yīng)會（實操練習(xí)）：

梳理企業(yè)“經(jīng)營流程清單”和價值鏈上的職能關(guān)系圖、設(shè)計“企業(yè)經(jīng)營流程拓?fù)鋱D”

第三節(jié) 流程績效改進的第二項工作：規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)流域

1. 如何根據(jù)企業(yè)的商業(yè)價值鏈規(guī)劃業(yè)務(wù)流域？

2. 如何配置適合自己企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單并繪制流程關(guān)系圖？

本節(jié)應(yīng)知：

A. 自適應(yīng)系統(tǒng)式的組織模型

本節(jié)應(yīng)會（實操練習(xí)）：

解讀《流程資產(chǎn)清單》、繪制《流程關(guān)系圖》

第四節(jié) 流程績效改進的第三項工作：編制和優(yōu)化各業(yè)務(wù)流程效能

1、學(xué)習(xí)**簡單高效的流程編制模型：T－SIPOC

2、基于業(yè)務(wù)邏輯的流程泳道圖實操案例演示

3、流程優(yōu)化的手法辨析：哈默流程優(yōu)化7手法、精益流程優(yōu)化8手法、流程優(yōu)化高階技巧運用

本節(jié)應(yīng)知：

A. 績效改進9變量：（3個層面、3個需求的組合）

B. 全局績效觀：績效9變量應(yīng)用框架圖（績效9變量問題清單）

本節(jié)應(yīng)會（實操練習(xí)）：

繪制企業(yè)核心經(jīng)營流程泳道圖、**流程圖分析與發(fā)現(xiàn)經(jīng)營改進點、**運營流程優(yōu)化手法優(yōu)化企業(yè)核心經(jīng)營流程

第五節(jié) 流程績效改進的第四項工作：界定流程上的崗位角色和職責(zé)

1、學(xué)習(xí)將關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖細(xì)化到崗位任務(wù)及其模版建立

2、窮盡流程“斷點”；定位流程斷點的問題等級：企業(yè)級、流程級與崗位級？

3、如何由流程優(yōu)化導(dǎo)出組織優(yōu)化設(shè)計和崗位優(yōu)化設(shè)計？

4、角色責(zé)任矩陣表的任務(wù)描述技巧

本節(jié)應(yīng)知：

A. 崗位層績效變量

B. 崗位間的職責(zé)指派

C. 崗位活動序列

D. 崗位規(guī)程與方針

本節(jié)應(yīng)會（實操練習(xí)）：

制作企業(yè)核心經(jīng)營流程《流程崗位的角色－責(zé)任矩陣表》

第六節(jié) 流程績效改進的第五項工作：設(shè)置和日常管理流程績效

1、 如何在眾多業(yè)務(wù)流程中遴選關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和這些流程上的KPI

2、 學(xué)習(xí)推導(dǎo)關(guān)鍵流程上的KPI的績效儀表盤

3、 嘗試建立流程績效指標(biāo)鏈，實現(xiàn)讓流程自動管理**小單元的績效

4、 結(jié)果指標(biāo)與階段結(jié)果指標(biāo)的設(shè)計技巧

5、 過程指標(biāo)與行為活動指標(biāo)的設(shè)計技巧

本節(jié)應(yīng)知：

A. 人力績效系統(tǒng)

B. 流程績效的測評體系

C. 基于平衡計分卡管理維度的流程績效儀表盤

D. 流程績效的有效測評指標(biāo)

本節(jié)應(yīng)會（實操練習(xí)）：

推導(dǎo)企業(yè)核心經(jīng)營流程的績效指標(biāo)鏈

第七節(jié) 流程績效改進的項目能力應(yīng)用與企業(yè)任務(wù)實施

1. 基于流程勝任能力基礎(chǔ)上的流程績效改進項目應(yīng)用版

2. ——“398流程績效改進”

3. 如何**本階段所學(xué)到的流程績效方法、

工具結(jié)合自身企業(yè)特點，

實施一個具有特定績效改進指標(biāo)的流程績效改進項目