上海人事經(jīng)理綜合人力培訓

向華為學習管理：HRBP工作方法與實踐

課程背景

早在1996年，《哈佛商業(yè)評論》原總編托馬斯?斯圖沃特就發(fā)表文章：炸掉人力資源部

“該部門的領(lǐng)導人無法描述出他們對公司的價值增值所做出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解。 …… 這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30％。我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”

即使到了今天，這個評價依然不過時，很多企業(yè)的人力資源部門無法有效支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且隨著市場競爭的激烈加劇和公司經(jīng)營的日趨復雜，企業(yè)對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不僅希望人力資源能夠做好現(xiàn)有的管理和服務(wù)工作，還希望人力資源能夠為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和高效運作提供更有深度和廣度的支撐。

在人力資源管理的成長和發(fā)展方面，很多人力資源專家和企業(yè)經(jīng)過了深刻的探索，其中華為公司的人力資源工作走在了中國甚至歐美跨國企業(yè)的前面。

華為公司人力資源體系經(jīng)過近三十年的工作實踐和方法優(yōu)化，積累了一套系統(tǒng)支撐公司業(yè)務(wù)的優(yōu)秀實踐和方法體系，從圍繞部門運作，變?yōu)閲@業(yè)務(wù)運作，從間接服務(wù)于業(yè)務(wù)，變?yōu)橹苯臃?wù)于業(yè)務(wù)，更大程度的發(fā)揮了人力資源的價值，更為有效的支撐了業(yè)務(wù)的高效運作，更為成功的推動了公司的成長發(fā)展。

本課程系統(tǒng)總結(jié)了華為公司人力資源，特別是HRBP工作的優(yōu)秀實踐和方法體系，幫助公司高層管理者和人力資源專業(yè)人士選擇新的工作切入點，借鑒新的工作理念，掌握新的工作技能，更為有效的開展人力資源管理活動，支撐業(yè)務(wù)更為成功運作，為公司成長發(fā)展貢獻更大的價值，發(fā)揮更大的作用。

課程收益

幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務(wù)成功運作，為業(yè)務(wù)的發(fā)展做出更大程度的價值貢獻，成為業(yè)務(wù)合作伙伴的思路與方法。具體如下：

1) HRBP的工作理念

人力資源的工作要以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。

2) HRBP的組織保 障

三支柱：HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）、HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?、HR SSC（人事共享服務(wù)中心）

3) HRBP的關(guān)鍵技能

業(yè)務(wù)能力

理解業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)的問題與需求，是支撐業(yè)務(wù)成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的前提。

專業(yè)能力

精通人力資源專業(yè)技能，是支撐業(yè)務(wù)成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的基礎(chǔ)。

管理能力

高效運作人力資源項目，是支撐業(yè)務(wù)成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的保 障。

課程特色

1) 授課講師是原華為公司人才管理專家、人力資源管理專家，具有多年HRBP和HRCOE的工作實踐，對人力資源有效服務(wù)業(yè)務(wù)，支撐業(yè)務(wù)成功運作有著系統(tǒng)的方法和豐富的經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)團隊的問題和需求有著透徹的理解。

2) 本課程所講授的HRBP工作理念、組織結(jié)構(gòu)、和關(guān)鍵技能是由華為公司人力資源體系設(shè)計開發(fā)，并經(jīng)過實踐反復驗證，不斷優(yōu)化改進而成。能夠切實有效幫助人力資源挖掘更大潛力，發(fā)揮更大作用，更為有效的助力業(yè)務(wù)成功。

活動綱要

HRBP的工作理念

1、 案例分析

案例一：華為公司硬件開發(fā)部部長輔導，提升業(yè)績

案例二：華為公司存儲開發(fā)部平臺歸一化建設(shè)，提升業(yè)績

2、 人力資源如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值？

（1） 形成outside-in的視角與習慣

（2） 深刻理解業(yè)務(wù)需求

（3） 提供經(jīng)過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務(wù)成功運作

3、 人力資源的工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，人力資源的工作目標是助力業(yè)務(wù)成功。

（1） 人力資源的工作以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。

（2） 人力資源的工作直接融入到業(yè)務(wù)運作中，人力資源的價值直接在業(yè)務(wù)活動中體現(xiàn)，人力資源的工作效果直接由業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果檢驗。

4、 人力資源的演進

執(zhí)行者 ? 專業(yè)人員 ? 業(yè)務(wù)伙伴

（1） 從人員行政管理

（2） 到人力資源管理

（3） 再到戰(zhàn)略人力資源管理

5、 為了成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源需要轉(zhuǎn)型，讓時間分向價值增值工作傾斜

（1） 減少事務(wù)性工作

（2） 增加策略性工作

（3） 讓人力資源的工作對業(yè)務(wù)的成功運作貢獻戰(zhàn)略性價值

6、 華為實踐：基站HRBP十四條軍規(guī)

HRBP的組織保 障

1、 HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）

（1） 組織設(shè)置模式

（2） 職責

提供業(yè)務(wù)導向的HR解決方案

推動HR流程循環(huán)

2、 HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?/span>

（1） 組織設(shè)置模式

（2） 職責

設(shè)計HR政策、流程和制度

對BP進行技術(shù)支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案

3、 HR SSC（人事服務(wù)共享中心）

（1） 組織設(shè)置模式

（2） 職責

交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)

優(yōu)化運營

4、 華為實踐：HRBP的組織設(shè)置

HRBP的角色職責

1、 戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機）。

2、 HR解決方案集成者：HR Solution integrator

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對基層管理者做轉(zhuǎn)身輔導。

3、 HR流程運作者：HR Process Operator

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。

4、 關(guān)系管理者：Relationship Manager

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務(wù)調(diào)整。

5、 變革推動者：Change Agent

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務(wù)變革（從賣盒子到賣解決方案）

6、 核心價值觀傳承的驅(qū)動者：Core Value

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。

HRBP的工作切入點：理解業(yè)務(wù)、識別痛點

一、 華為實踐：人力資源戰(zhàn)略思考

二、 概述

HRBP要想做出大的價值貢獻，前提就要找到合適的價值發(fā)力點，即工作切入點。對于比較復雜的業(yè)務(wù)，單靠個人的一般性理解不夠了，需要在合適的管理模型的指導下，系統(tǒng)性理解業(yè)務(wù)，才能識別出痛點，找到合適的工作切入點，而BLM模型是一個非常合適的參考模型。

三、BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)**模型

1、 什么是BLM

是一個公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架，同時也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務(wù)成功的工具與框架。

2、 戰(zhàn)略制定

（1） 戰(zhàn)略意圖

企業(yè)的發(fā)展方向和**終目標

（2） 市場洞察

了解宏觀環(huán)境、技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機會和風險，目的是為了解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。

（3） 創(chuàng)新焦點

進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，**試點和深入市場的試驗來探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化。

（4） 業(yè)務(wù)設(shè)計

對外部環(huán)境的洞察為探索可能的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)，而期望的業(yè)務(wù)設(shè)計則將企業(yè)的內(nèi)部組織能力和戰(zhàn)略控制點轉(zhuǎn)化為公司價值。業(yè)務(wù)設(shè)計的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，價值增值和風險管理。

3、 戰(zhàn)略執(zhí)行

（1） 正式組織

為確保組織任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)。

（2） 人才

人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。對于既定的關(guān)鍵任務(wù)，需要人們有合適的技能和動力來實現(xiàn)它。

（3） 氛圍與文化

組織的行為方式。有效的組織文化會培養(yǎng)、獎勵和強化關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行。企業(yè)的價值觀、行為期望、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)以及權(quán)力分配方式如何有助于實現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)。

四、華為實踐：蘇研組織診斷

解決痛點：干部管理與培養(yǎng)

1、 視頻分析：奠基者

2、 干部 隊伍建設(shè)存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)

（1） 問題

管理者忙于事務(wù)性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點，再加上相應的管理技能掌握不到位，組織能力建設(shè)、人員管理與激勵、流程優(yōu)化與建設(shè)等工作開展不理想，組織運作不夠高效。

公司雖然花費了很大代價，組織了很多培訓，也開展了不少培養(yǎng)活動，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。

（2） 挑戰(zhàn)

如何建立管理干部愿意主動學習崗位職責要求的關(guān)鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責。

如何推動管理干部深刻理解崗位職責，能夠把握工作重點，聚焦高價值工作。

如何確保管理干部掌握成功履行崗位職責所需關(guān)鍵技能，并且養(yǎng)成相應的意識和行為習慣。

3、 干部管理

（1） 奮斗型干部是管理出來的

（2） 干部管理框架

任職標準：管理崗位任職標準

任職管理：選、用、育、留

組織運作：干部管理活動有效運作基礎(chǔ)

4、 干部培養(yǎng)

（1） 基于角色職責，綜合多種手段進行培養(yǎng)！

行為的轉(zhuǎn)變，首先源于意識的轉(zhuǎn)變！

綜合工作實踐、導師輔導、課堂培訓等多種培養(yǎng)手段，幫助管理人才轉(zhuǎn)變意識和提升技能才更有效果！

（2） 管理人才培養(yǎng)方案

角色認知課堂培訓

角色認知案例研討

角色認知診斷輔導：轉(zhuǎn)身輔導、診斷輔導、提升輔導

角色認知行動學習解決痛點：員工任職管理

1、 專業(yè)崗位任職管理體系

**任職管理，牽引和推動技術(shù)人才能夠?qū)Ｗ⒃诩夹g(shù)崗位上持續(xù)發(fā)展，自己成為自我能力提升責任人，從而有效提升技術(shù)人才專業(yè)化水平，并且確保技術(shù)人才價值的充分發(fā)揮。

（1） 任職通道

（2） 任職資格

（3） 人崗匹配

2、 專業(yè)崗位任職通道

（1） 建立既長又寬的技術(shù)人才職位發(fā)展序列，牽引技術(shù)員工愿意在技術(shù)崗位上長期持續(xù)發(fā)展。

（2） 案例分析：華為公司技術(shù)崗位任職通道

3、 專業(yè)崗位任職資格管理

（1） 建立簡單實用、可操作性強的技術(shù)人才任職資格管理體系，幫助員工準確識別自我當前的技術(shù)能力水平，找到差距，不斷提升自我。

（2） 案例分析：華為公司技術(shù)人才任職標準

4、 專業(yè)崗位人崗匹配

（1） 建立推動員工有意愿不斷提升自我技術(shù)能力的意愿，自己為自己的成長負責，有效提升自己的技術(shù)能力。

（2） 案例分析：華為公司人崗匹配實踐

解決痛點：教練式輔導

1、 案例分析：如何轉(zhuǎn)變部門總監(jiān)的意識，有效開展組織能力建設(shè)

2、 人力資源輔導業(yè)務(wù)管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)

（1） 問題

- 我是人力資源，與業(yè)務(wù)管理者不在一個層面，無法對話。

- 我是人力資源，不懂業(yè)務(wù)，怎么可能幫業(yè)務(wù)管理者解決問題呢。

- 我是人力資源，管理經(jīng)驗還不如業(yè)務(wù)管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務(wù)管理者提升能力呢。

（2） 挑戰(zhàn)

人力資源是否能夠輔導業(yè)務(wù)管理者？

人力資源該如何輔導業(yè)務(wù)管理者？

3、 教練式輔導的價值

人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮。

讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務(wù)的時候還能知道業(yè)務(wù)解決問題，讓你在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。

4、 教練式輔導的招式套路：GROW

（1） 案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》，引導學員深刻理解教練式輔導。

（2） 認識GROW

G：制定目標

R：了解現(xiàn)狀

O：討論方案

W：確定意愿

（3） 視頻分析：輔導PL轉(zhuǎn)變認識，改變做法

（4） 教練式輔導本質(zhì)

教練式輔導就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/span>

解決痛點：新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導

1、 案例分析：某公司某地辦事處經(jīng)理轉(zhuǎn)身輔導

2、 新上崗干部轉(zhuǎn)身問題

（1） 現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應對新的工作崗位，新的工作要求。

（2） 結(jié)果：無法適應新的工作環(huán)境，無法做好新的崗位工作。

（3） 案例：某開發(fā)組長晉升為部門經(jīng)理，無法適應新的崗位，造成部門工作不能順利開展。

3、 新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導價值

幫助新上崗干部調(diào)整角色認知，轉(zhuǎn)換工作思路，**適應新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉(zhuǎn)身。

4、 新上崗干部轉(zhuǎn)身理論

（1） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期長度

（2） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期特征

（3） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期挑戰(zhàn)

5、 新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導

（1） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導階段

（2） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導技能

6、 華為實踐：杭研小P向前沖

解決痛點：診斷與輔導

一、 概述

1、 演練：幫助團隊主管小王識別痛點

2、 診斷價值

幫助管理者認識與理解業(yè)務(wù)的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學的解決方案。

3、 診斷框架

（1） 診斷維度

（2） 診斷問題

（3） 診斷輔導

二、 診斷框架：團隊診斷與輔導

1、 組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷

2、 團隊診斷模型

（1） 業(yè)務(wù)管理

（2） 團隊管理：人員管理、團隊能力建設(shè)、團隊氛圍建設(shè)

人員管理：工作管理、成長管理、態(tài)度管理

團隊能力建設(shè)：能力提升、技術(shù)積累、技術(shù)梯隊

團隊氛圍建設(shè)：員工關(guān)系、工作氣氛、團隊文化

3、 團隊診斷過程

（1） 團隊現(xiàn)狀調(diào)查

（2） 團隊問題分析

（3） 管理問題輔導

（4） 管理改進輔導

4、 團隊診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲產(chǎn)品合作部團隊診斷

三、 診斷問題：組織氣氛調(diào)查

1、 華為實踐：組織氣氛調(diào)查運作機制與經(jīng)驗交流

（1） 組織氣氛調(diào)查運作機制

（2） 組織氣氛改進運作機制

（3） 組織氣氛建設(shè)工作經(jīng)驗

四、 診斷輔導：MFP：經(jīng)理人反饋計劃

1、 MFP是一套科學的工具、系統(tǒng)化的方法，**管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。

2、 MFP實施三大步驟

（1） 認真的報告解讀是起點

（2） 富有成效的反饋會議是關(guān)鍵

（3） 后續(xù)的行動真正體現(xiàn)效果

3、 MFP關(guān)鍵特征

（1） 聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領(lǐng)導人、管理人和發(fā)展人）。

（2） 傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經(jīng)理人卓越行為的期望”。

（3） 加強雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。

講師介紹

劉老師

人才管理專家

人力資源管理專家

原華為公司干部與人才管理專家

原華為公司金牌講師

原華為公司講師導師

專業(yè)背景

10年研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗，歷任呼叫控制軟件開發(fā)工程師、高級工程師、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)高級經(jīng)理，對研發(fā)現(xiàn)狀和特點有著深刻的認識，對研發(fā)的問題和需求有著深刻的理解。

6年人力資源管理經(jīng)驗，歷任產(chǎn)品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE，對人力資源應用于具體業(yè)務(wù)有著豐富的經(jīng)驗和深刻的認識。

咨詢背景

烽火通信：研發(fā)項目經(jīng)理和研發(fā)職能經(jīng)理培養(yǎng)。

TCL移動：研發(fā)組長培養(yǎng)。

工商銀行數(shù)據(jù)中心：戰(zhàn)略管理、組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。

恒昌公司：干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績效管理、個人績效管理、任職資格管理等模塊的建設(shè)。

科華技術(shù)：涉及組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。

方太集團：干部管理體系構(gòu)建與干部培養(yǎng)。

華達技術(shù)：職位管理、績效管理、薪酬管理等模塊的建設(shè)與優(yōu)化。

培訓背景

人力資源管理類培訓。如《華為優(yōu)秀實踐：人力資源成為業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）》、《華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與發(fā)展》、《華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)任職資格管理與員工職業(yè)化》、《華為優(yōu)秀實踐：研發(fā)績效管理與員工激勵》、《研發(fā)組織設(shè)計與高效運作》等課程。

研發(fā)管理類培訓。如《研發(fā)項目經(jīng)理：成功管理項目交付》、《研發(fā)組長：成功管理團隊》、《研發(fā)經(jīng)理：成功管理團隊》、《研發(fā)職能經(jīng)理：成功管理領(lǐng)域交付》等角色認知系列課程，以及《教練式輔導》、《績效管理》、《團隊管理》等單項課程。

部分內(nèi)訓客戶

中興通信、TCL移動、烽火通信、浪潮集團、美的電器、三一重機、歐珀移動通信（OPPO）、中國北車、京信通信、方太集團、凱德地產(chǎn)、金科集團、伊利集團、全志科技、三花集團、禾苗通信、天奧電子、順豐速運、新國都技術(shù)、華陽集團、光迅科技、鐵四院、中海油環(huán)保、中船重工研究所、徐福記、特變電工、東風雷諾、北汽福田……

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電話溝通：18898361497 微信：yezi20150820 葉老師