銀行變革領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

新時(shí)代下的經(jīng)濟(jì)、科技、民生，乃至國內(nèi)外政策的變化正日益加速。各種維度的變化彼此關(guān)聯(lián)，又會(huì)相互疊加，進(jìn)而對(duì)組織造成“漣漪”式影響。

商業(yè)銀行作為一種特殊經(jīng)營(yíng)體，在快速變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中已不能“巍然不動(dòng)”、“獨(dú)善其身”，然而，如此體量巨大的組織，在應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)或變化時(shí)，通常會(huì)出現(xiàn)下述四種混亂：

一線思變而中樞不變；

中樞謀變而一線懼變；

中樞和外圍變法不一；

中樞和外圍變革不同步。

雖然商業(yè)銀行能承受一定程度的“試錯(cuò)成本”，但是決策失誤或變革不徹底，依然會(huì)對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)造成沖擊，另一方面，撲朔迷離的發(fā)展方向也讓商業(yè)銀行容易出現(xiàn)“總行盲目、省行盲從、市行茫然”的局面。

在這樣的背景下，對(duì)銀行高層的掌舵能力也提出了更高的要求。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者本人的“領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)”對(duì)組織的影響，而變革領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)的則是如何以領(lǐng)導(dǎo)者為核心，推動(dòng)組織變革的意愿和能力。這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)提出了進(jìn)一步的要求。

第 一講：變革型領(lǐng)導(dǎo)的氣質(zhì)打造

一、領(lǐng)導(dǎo)者的四種風(fēng)格

1、專家型

2、魄力型

3、親和型

4、監(jiān)工型

二、變革領(lǐng)導(dǎo)者的共性特質(zhì)與個(gè)性特值

1、領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力

2、領(lǐng)導(dǎo)者的溝通力

3、領(lǐng)導(dǎo)者的威懾力

4、領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀

5、領(lǐng)導(dǎo)者的全球視野

第二講：變革型領(lǐng)導(dǎo)的能力塑造

一、如何在撲朔迷離的市場(chǎng)環(huán)境中看到機(jī)遇

1、復(fù)制成功案例

2、分行長(zhǎng)的困惑—結(jié)果正確還是政治正確？

3、跨界思想—跨界即為創(chuàng)新

二、從數(shù)字中總結(jié)規(guī)律

1、管理的思想就是數(shù)字化的思維

2、如何用數(shù)字構(gòu)建組織畫像與客戶畫像

3、揭開時(shí)代發(fā)展的面紗——數(shù)字的周期性

第三講：變革領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)駕馭力

一、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力理念的誤區(qū)

1、團(tuán)隊(duì)值得信任，個(gè)人不值得

2、隱患就在授權(quán)中

3、團(tuán)隊(duì)凝聚力來自敬畏心和憂患意識(shí)，沒有其它

二、愿景展現(xiàn)的技巧

1、領(lǐng)導(dǎo)的愿景是團(tuán)隊(duì)愿景，不是個(gè)人愿景

2、愿景展現(xiàn)的具象化與形象化

3、塑造標(biāo)桿與榜樣

第四講：變革領(lǐng)導(dǎo)的組織推動(dòng)力

一、物色人才比培養(yǎng)人才更重要

1、如何降低試錯(cuò)成本——領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)人善任的技巧

2、如何設(shè)定關(guān)鍵工作與關(guān)鍵崗位

3、變革性組織的學(xué)習(xí)——讓學(xué)習(xí)力成為團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)

二、變革型組織的設(shè)計(jì)

1、輪崗機(jī)制——打破豎井效應(yīng)

2、柔性小組與課題小組——建立敏捷型組織

3、變革型組織的考核——OKR考核法則

4、基層的數(shù)字化管理——用數(shù)字夯實(shí)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力