高級會計(jì)師考試?yán)蠋燁A(yù)測案例分析4

案例分析題

ABC是一家以生產(chǎn)紙巾而發(fā)展起來的企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)百億人民幣。雖然該行業(yè)是高度競爭的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢——全國有35萬家終端銷售點(diǎn)(如小賣部)，龐大的銷售隊(duì)伍達(dá)1萬人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手好，所以該企業(yè)每年增長率達(dá)30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手。這家企業(yè)擁有一個(gè)比較好的管理隊(duì)伍。由于家庭生活用紙屬于快速消費(fèi)品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達(dá)幾十億元。

該企業(yè)最近，改變以前單一經(jīng)營領(lǐng)域的理念，通過資本市場運(yùn)作，控股一家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當(dāng)天，該公司的股票立即下跌了12%，振蕩幅度超過20%，投資者多數(shù)不看好，認(rèn)為：“一家生產(chǎn)紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)，技術(shù)完全不相干”、“會讓消費(fèi)者認(rèn)為，一邊從口入，一邊從屁股出”等議論。

但該企業(yè)老總非常有信心，因?yàn)槠髽I(yè)擁有各種優(yōu)勢可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來公司生產(chǎn)。果然，該食品企業(yè)銷售額在第二年就漲了50%。所以老總說，食品是該企業(yè)未來的增長點(diǎn)。

同時(shí)該企業(yè)也購買了一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗水液、洗發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，結(jié)果幾年來以來，該化妝品企業(yè)一直虧損。所以該企業(yè)另外建立了一套班子來進(jìn)行管理，以解決問題。

要求：分析ABC公司并購后可能遇到的整合及其措施。

答案：

2、【正確答案】：(1)戰(zhàn)略整合。在并購以后，必須規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中的地位與作用，然后對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)中的各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。

(2)業(yè)務(wù)整合。在對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規(guī)劃到被并購單位之中，通過整個(gè)運(yùn)作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢。相應(yīng)地，對被并購企業(yè)的資產(chǎn)也應(yīng)該重新進(jìn)行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營的需要。

(3)制度整合。管理制度對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有著重要的影響，因此并購后必須重視對目標(biāo)企業(yè)的制度進(jìn)行整合。如果目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度十分健全，收購方則不必加以修改，可以直接利用目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度，甚至可以將目標(biāo)企業(yè)的管理制度引進(jìn)到收購企業(yè)中，對收購企業(yè)的制度進(jìn)行改進(jìn)。如果目標(biāo)企業(yè)的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進(jìn)到目標(biāo)企業(yè)之中，如存貨控制、生產(chǎn)過程控制、銷售分析等。通過這種制度輸出，對目標(biāo)企業(yè)原有資源進(jìn)行整合，使其發(fā)揮出更好的效益。對目標(biāo)企業(yè)引入新制度時(shí)，必須詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況，對各種影響因素做出細(xì)致的分析之后，再制訂出周密可行的策略和計(jì)劃，為制度整合的成功奠定基礎(chǔ)。

(4)組織人事整合。收購后，對目標(biāo)企業(yè)的組織和人事應(yīng)該根據(jù)對其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置進(jìn)行整合。根據(jù)并購后對目標(biāo)企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適當(dāng)?shù)娜藛T。一般在收購后，目標(biāo)企業(yè)和收購方在財(cái)務(wù)、法律、研發(fā)等專業(yè)的部門和人員可以合并，從而發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低費(fèi)用。如果并購后，雙方的營銷網(wǎng)絡(luò)可以共享，則營銷部門的人員也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的合并。通過組織和人事整合，可以使目標(biāo)企業(yè)高效運(yùn)作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)互相配合，實(shí)現(xiàn)資源共享，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、降低成本和費(fèi)用，提高企業(yè)的效益。

(5)企業(yè)文化整合。在對目標(biāo)企業(yè)的文化整合過程中，應(yīng)深入分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與收購方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，擯棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化。

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