發(fā)布時(shí)間： 2017年08月10日

高級(jí)會(huì)計(jì)師錦囊案例16

[案例分析16]

資料：某百貨公司近年來(lái)采用較寬松的信用政策，因而銷售量有所增加，但應(yīng)收帳款的管理成本(收賬費(fèi)用)及壞帳損失也隨之上升。近兩年的損益狀況見(jiàn)表所示。假定公司變動(dòng)成本率為65%，資金成本率為18%。公司收帳政策不變，固定成本總額不變。公司采用按年賒銷額百分比法估計(jì)壞帳損失。

信用條件方案表單位：萬(wàn)元

項(xiàng)目 2002年起(n/30) 2004年起(n/90)

年賒銷額 12000 14000

壞帳損失 240 700

收帳費(fèi)用 120 280

2006年第二季度初，公司總經(jīng)理A召集營(yíng)銷部門經(jīng)理B和財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C開(kāi)會(huì)，專門商討如何解決其華東地區(qū)總經(jīng)銷商嚴(yán)重拖欠帳款的問(wèn)題。

該經(jīng)銷手商累計(jì)欠款2400萬(wàn)元，超出期限156天。根據(jù)該經(jīng)銷商的報(bào)表顯示：截止至2005年12月31日，連續(xù)兩個(gè)會(huì)計(jì)年度虧損，2006年3月31日的頭三個(gè)月這段時(shí)間，也存在虧損情況。累計(jì)虧損已經(jīng)抵消了所有的留存收益，在其資產(chǎn)負(fù)債表中，股東的產(chǎn)權(quán)尚不足總資產(chǎn)比重的30%。

為解決目前賬款拖欠情況，A、B、C三人研究制定了以下可選方案與行動(dòng)計(jì)劃：

第一種選擇：促使該經(jīng)銷商將結(jié)帳日期縮短至一個(gè)合理的水平上，并先償還25%的欠款。但是，該經(jīng)銷商要達(dá)到將結(jié)帳日期縮短至120天而付款600萬(wàn)元要求的可能性很小，這就意味著要尋求建立新的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)代替該經(jīng)銷商。B認(rèn)為，該經(jīng)銷商畢竟是該地區(qū)做得最好的公司，更換總經(jīng)銷商會(huì)使得未來(lái)的銷售額將比東方百貨對(duì)三新目前的銷售額下降15%―20%。其他代替的經(jīng)銷商們將會(huì)要求規(guī)模更小、頻率更高的供貨，可能產(chǎn)生相同的信用風(fēng)險(xiǎn)。

第二種選擇：是百貨公司自己在華東地區(qū)建立一個(gè)經(jīng)銷公司。這將需要投入大量的資金并徹底改變整個(gè)公司的經(jīng)銷模式。好處是可以穩(wěn)定住現(xiàn)在的形勢(shì)。所以公司將不得不在各個(gè)地方雇傭銷售人員并建立經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。

第三種選擇：爭(zhēng)取與該經(jīng)銷商共同解決問(wèn)題――信用限額必須降低而且?guī)粲囝~必須持平，還必須確立明確的目標(biāo)并制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。建議之一是以寄售的方式向經(jīng)銷商發(fā)貨。顧客的付款要與經(jīng)銷商的現(xiàn)金分開(kāi)，直接匯往百貨公司。對(duì)倉(cāng)庫(kù)和帳目必須要經(jīng)常審查。建議之二是與經(jīng)銷商共同努力降低存貨――減小供貨數(shù)量、提高供貨頻率、縮短訂貨到發(fā)貨的時(shí)間等措施。這些補(bǔ)救措施可能會(huì)提高百貨公司的運(yùn)輸和管理成本，其幅度大約是銷售額的1%。同時(shí)，幫助經(jīng)銷商建立一套能夠良好而有效運(yùn)作的管理制度。

要求：

1、分析百貨公司采用寬松的信用政策是否成功?

2、如果不及時(shí)處理目前與該經(jīng)銷商的這種情況，對(duì)東方百貨的直接影響是什么?

3、請(qǐng)您提供建議，如何處理問(wèn)題?

分析與提示：

1、

信用條件分析評(píng)價(jià)表單位：萬(wàn)元

項(xiàng)目第1年(n/30) 第3年(n/90)

年賒銷額 12000 14000

變動(dòng)成本 7800 9120

信用成本前收益 4200 4900

應(yīng)收帳款成本