高級會(huì)計(jì)師：分權(quán)管理與責(zé)任中心認(rèn)定

正保會(huì)計(jì)網(wǎng)校高會(huì)頻道提供：2016年《高級會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》案例分析：分權(quán)管理與責(zé)任中心認(rèn)定。

高頻精選指導(dǎo)：>>2016年《高級會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》各章節(jié)高頻考點(diǎn)及習(xí)題匯總<<

案例分析題

W企業(yè)隨著發(fā)展，規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)也越來越復(fù)雜和多元化，為了更好的進(jìn)行管理，企業(yè)實(shí)施分權(quán)管理，下設(shè)三個(gè)分公司，為了正確進(jìn)行公司內(nèi)部的業(yè)績評價(jià)，公司按照責(zé)任對象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小將三個(gè)分公司分為成本中心、利潤中心和投資中心進(jìn)行考核。

第一分公司為第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，該半成品沒有市場價(jià)格可供參考。因此，不便考核第一分公司的收入，公司規(guī)定，第一分公司只對其可控成本負(fù)責(zé)，每季度不超過1 000萬元。低于規(guī)定的，按低于規(guī)定的數(shù)值給予1%的獎(jiǎng)勵(lì)。

第二分公司生產(chǎn)產(chǎn)品A?？梢詫ν怃N售，也可以出售給第三分公司用于更高級產(chǎn)品的進(jìn)一步生產(chǎn)。公司規(guī)定，第二分公司每季需完成800萬元的部門稅前營業(yè)利潤，超過部分按2%給予獎(jiǎng)勵(lì)。

第三分公司業(yè)務(wù)較分散，除可以利用第二分公司產(chǎn)品進(jìn)一步加工高級產(chǎn)品外，還涉及房地產(chǎn)、旅行社等項(xiàng)目，鑒于該分公司實(shí)際情況，公司規(guī)定其經(jīng)理可以自主確定對項(xiàng)目的投資，產(chǎn)品可自主定價(jià)，只需報(bào)總公司備案即可。公司規(guī)定，第三分公司投資報(bào)酬率要高于15%，每提高一個(gè)百分點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)10萬元。

要求：（1）分別說明三個(gè)分公司屬于什么類型的責(zé)任中心并說明原因，簡述還有哪種責(zé)任中心？

（2）簡述第一分公司可控成本應(yīng)符合的條件，以及在設(shè)定成本中心責(zé)任時(shí)需要關(guān)注的問題；

（3）簡述企業(yè)在設(shè)定第二分公司的考核指標(biāo)還有哪些，說明部門稅前營業(yè)利潤如何計(jì)算；

（4）第二分公司和第三分公司為內(nèi)部產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換價(jià)格發(fā)生了嚴(yán)重的分歧。請說明內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類，并指明最理想和最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格，并說明原因。

（5）從公司總體利益出發(fā)，說明第三分公司的考核指標(biāo)存在的不足，并說明如何改進(jìn)。

【答案與解析】

（1）第一分公司是成本中心，第二分公司是利潤中心，第三分公司是投資中心。

原因：①成本中心，只發(fā)生成本（費(fèi)用）而不取得收入，這類中心稱為成本中心。第一分公司不考核收入，只對可控成本負(fù)責(zé)，因此是成本中心。

②利潤中心，是指對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。第二分公司產(chǎn)品可以對外銷售，以部門稅前營業(yè)利潤為考核指標(biāo)，因此屬于利潤中心。

③投資中心，是指既對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。第三分公司既對成本、收入負(fù)責(zé)，也具有投資權(quán)，因此，屬于投資中心。

除此之外，還包括收入中心，收入中心只對產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售收入負(fù)責(zé)。

（2）可控成本應(yīng)同時(shí)符合以下三個(gè)條件：①責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；②責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量；③責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。

企業(yè)在設(shè)定成本中心責(zé)任時(shí)，需要關(guān)注以下問題：①成本轉(zhuǎn)嫁；②過分關(guān)注短期目標(biāo)；③預(yù)算寬余。

（3）第二分公司是利潤中心，利潤中心的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，至少可以有四種選擇：貢獻(xiàn)毛益、可控貢獻(xiàn)毛益、部門稅前營業(yè)利潤、部門利潤。

部門稅前營業(yè)利潤＝可控貢獻(xiàn)毛益－不可控固定成本＝銷售收入－變動(dòng)成本－可控固定成本－不可控固定成本。

（4）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類包括市場價(jià)格、以市場為基礎(chǔ)的協(xié)商價(jià)格、變動(dòng)成本加固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移價(jià)格、全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。最理想的轉(zhuǎn)移價(jià)格為市場價(jià)格、最差的轉(zhuǎn)移價(jià)格為全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。

理由：以市場價(jià)格為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，最能體現(xiàn)客觀性、公平性、從而被相關(guān)的責(zé)任中心各方所認(rèn)可、接受。全部成本轉(zhuǎn)移價(jià)格，由于完全成本中包含了固定成本、從而可能產(chǎn)生成本轉(zhuǎn)嫁、決策不當(dāng)?shù)葐栴}。

（5）目前第三分公司以投資報(bào)酬率作為考核指標(biāo)。投資報(bào)酬率指標(biāo)可能存在決策失調(diào)的問題：部門經(jīng)理會(huì)放棄高于資本成本而低于目前部門投資報(bào)酬率的機(jī)會(huì)，或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資本成本的某些資產(chǎn)，使部門的業(yè)績獲得較好評價(jià)，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。

因此，從公司總體利益角度看，第三分公司的投資報(bào)酬率不是一個(gè)很好的指標(biāo)。應(yīng)該改為剩余收益法或經(jīng)濟(jì)增加值作為考核指標(biāo)。

閱讀推薦：

高級會(huì)計(jì)師培訓(xùn)：

高級會(huì)計(jì)師考試輔導(dǎo)：

高級會(huì)計(jì)師網(wǎng)校排名：