公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制培訓(xùn)課程

培訓(xùn)對(duì)象：

對(duì)本課程感興趣的企業(yè)中、高層非財(cái)務(wù)管理人員。

培訓(xùn)收益：

掌握基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)知識(shí)，讀懂公司常用財(cái)務(wù)報(bào)表

理解各部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)如何影響公司的財(cái)務(wù)狀況

各部門與財(cái)務(wù)人員在統(tǒng)一的平臺(tái)上達(dá)成有效溝通

建立起清晰的成本及風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，強(qiáng)化現(xiàn)金流意識(shí)，提高資金運(yùn)作效率

如何規(guī)避企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

學(xué)會(huì)使用預(yù)算等管理工具加強(qiáng)內(nèi)部管理

運(yùn)用財(cái)務(wù)思維解讀企業(yè)運(yùn)作，并有效提升工作績(jī)效

課程大綱：

1、如何**讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表

整體財(cái)務(wù)管理觀

財(cái)務(wù)管理三大決策

如何**解讀財(cái)務(wù)報(bào)表上的財(cái)務(wù)數(shù)字

從公司財(cái)務(wù)管理的角度重新審視資產(chǎn)負(fù)債表

從管理的角度解讀利潤(rùn)表

透視現(xiàn)金流量表對(duì)日常管理的現(xiàn)實(shí)重大意義

稅收對(duì)利潤(rùn)及現(xiàn)金的影響

各種利潤(rùn)率及各項(xiàng)成本費(fèi)用比率分析

應(yīng)收賬款的壞賬、存貨的減值、固定資產(chǎn)折舊等對(duì)利潤(rùn)的影響

案例分析：大家試試做會(huì)計(jì)

2、基于財(cái)務(wù)報(bào)表信息改善管理業(yè)績(jī)

以現(xiàn)金流量表為切入點(diǎn)的改善

資金周轉(zhuǎn)危機(jī)的原因分析

從現(xiàn)金流量表中反映資金周轉(zhuǎn)危機(jī)

增加現(xiàn)金收入的主要途徑

控制現(xiàn)金占用的主要手段

財(cái)務(wù)報(bào)表所不能透視的管理問題

財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的業(yè)務(wù)活動(dòng)解析

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分析及改善方法

存貨周轉(zhuǎn)率的意義及其如何理解是否存貨越多越好？如何改善存貨周轉(zhuǎn)率的方法

應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率的真正內(nèi)涵及其如何理解付款周期越長(zhǎng)對(duì)企業(yè)是否真正增加正能量

如何提高企業(yè)獲利的能力

績(jī)效管理目標(biāo)同實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如何有效控制管理

股東和職業(yè)經(jīng)理人人對(duì)于投資回報(bào)的不同理解

分紅和激勵(lì)大化的矛盾

案例分析：某企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析案例

3、預(yù)算管理

預(yù)算的重要性和原則

目標(biāo)管理的動(dòng)態(tài)過程

怎樣編制預(yù)算

年度公司重點(diǎn)目標(biāo)

責(zé)任中心預(yù)算控制與績(jī)效管理

零基預(yù)算

預(yù)算的跟蹤與控制：事前、事中、事后

案例分析：利用預(yù)算控制成本費(fèi)用的關(guān)鍵點(diǎn)

4、建立完善的成本控制體系

直接成本、間接成本

固定成本、變動(dòng)成本

保本點(diǎn)分析

什么是管理不善成本？

企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況

目標(biāo)利潤(rùn)率

新產(chǎn)品研發(fā)及產(chǎn)品報(bào)價(jià)

產(chǎn)品定價(jià)及銷售策略

成本控制關(guān)鍵點(diǎn)

案例分析：日本豐田汽車CCC21成本控制方法

講師介紹：WilliamWu

教育專業(yè)

管理學(xué)學(xué)士、金融碩士

工作經(jīng)歷和成果

現(xiàn)任職于香港知名上市公司在華投資公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。

曾任多家知名企業(yè)的中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及歐洲知名食品企業(yè)的運(yùn)作總監(jiān)，在財(cái)務(wù)管理和工廠運(yùn)作管理方面擁有 15年以上的外企財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)。

曾從事于世界500強(qiáng)的歐美**消費(fèi)品行業(yè)、新加坡上市公司包裝行業(yè)，石油新能源行業(yè)、 20億年產(chǎn)值的進(jìn)出口貿(mào)易耐用消費(fèi)品OEM加工、中國(guó)第 一家新興醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室服務(wù)性行業(yè)以及現(xiàn)代農(nóng)業(yè).

熟悉中國(guó)會(huì)計(jì)制度、稅法和國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（IFRS），對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算和內(nèi)部控制管理、成本核算、現(xiàn)金流量控制以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理效率的提升有豐富的實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)和成功業(yè)績(jī)。

并對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)的外部采購和企業(yè)并購有成功的操作案例。

主要業(yè)績(jī)：

建立了百事集團(tuán)亞太區(qū)第 一套富有成效的土豆種植項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制核算管理體系；

2003年新加坡HONGLEONGGROUP(新加坡上市公司)內(nèi)部審計(jì)評(píng)為“C級(jí)-滿意”；

2008年全球Bakkavor集團(tuán)公司(倫敦上市公司)內(nèi)部審計(jì)評(píng)為“C級(jí)-滿意”；

**建立可操作性的KPI和優(yōu)化流程管理推動(dòng)降低成本費(fèi)用，曾成功節(jié)約成本 500萬元；

制定并完善了一整套公司內(nèi)部控制管理的財(cái)務(wù)手冊(cè)，成功操作了公司自身被并購

山東Halo項(xiàng)目和廣州Car項(xiàng)目成功操作并購；

在任運(yùn)作總監(jiān)時(shí)：

1)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，主要原料采購成本同比下降 10%；

2)整合區(qū)域銷售渠道和擴(kuò)大NPD，區(qū)域銷售增長(zhǎng) 20%。

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