會計與財務共享服務

財務共享服務是依托信息技術(shù)以財務業(yè)務流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。

財務共享服務定義的深層涵義

1、信息技術(shù)為基礎(chǔ)：信息技術(shù)的廣泛應用已成為現(xiàn)代財務共享服務的基礎(chǔ)，財務共享服務中心信息技術(shù)應用多為ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))財務模塊，但呈現(xiàn)ERP財務模塊-ERP非財務模塊-ERP外圍輔助業(yè)務系統(tǒng)的轉(zhuǎn)移趨勢。同時工作流、票據(jù)影像、OCR識別等信息技術(shù)工具得到廣泛應用;

2、業(yè)務流程為核心：財務共享服務中心的組織形式更多的考慮到流程的因素，基于流程加強專業(yè)化分工能力，改進生產(chǎn)效率;

3、多樣化的實施動機：內(nèi)部服務型財務共享服務中心的建立可能成為優(yōu)化整個財務組織架構(gòu)的契機，并在此基礎(chǔ)上達到規(guī)范流程，提升流程效率，降低運營成本的目的，此外企業(yè)借助財務共享服務加強內(nèi)部控制的行為也較為常見。服務經(jīng)營型財務共享服務中心以業(yè)務流程外包服務為主導，以獲取利潤為主要目的。行業(yè)呈現(xiàn)多樣化實施動機。

4、市場化的視角：無論內(nèi)部服務或者服務經(jīng)營型財務共享服務中心，均應保持市場化的視角，在此內(nèi)涵下，財務共享服務中心應重視客戶，為客戶提供滿意服務，并在服務過程中體現(xiàn)其其他運營動機;

5、生產(chǎn)式服務：視財務服務為生產(chǎn)運營，關(guān)注生產(chǎn)效率、及生產(chǎn)質(zhì)量，建立完善的現(xiàn)場績效評估體系及生產(chǎn)質(zhì)量控制體系;

6、分布式服務：視財務共享服務中心為服務端，商業(yè)單元為客戶端，提供基于客戶/服務模式的分布式業(yè)務支持;

7、財務共享服務是一種管理模式，是包括信息技術(shù)、組織管理、服務管理、質(zhì)量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。

財務共享服務的目標導向

財務共享服務中心必須是客戶導向型，這是避免和客戶溝通不暢的唯一途徑。財務共享服務中心的運營管理及其內(nèi)部員工必需關(guān)注客戶服務與客戶滿意。

財務共享服務的影響

(一)財務業(yè)務一體化。

共享服務中心的建立提升了企業(yè)集團財務管理能力，而新興的財務組織—業(yè)務財務也隨之出現(xiàn)。業(yè)務財務顧名思義體現(xiàn)了財務和業(yè)務單位的有機結(jié)合。業(yè)務財務在不同企業(yè)中歸屬有所不同。一些企業(yè)將其歸屬于業(yè)務單位進行管理，績效考核由其所負責的業(yè)務單位進行，這在一定程度上加強了財務對業(yè)務的支持力度，但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控，無法形成與業(yè)務財務人員的良性互動。還有一些企業(yè)將其辦公場所和業(yè)務單位放在一起，但人員仍歸屬于財務部門管理，績效管理和薪資發(fā)放也歸屬財務部門管理，但業(yè)務單位對其績效具有評價和建議的權(quán)力?；谶@種模式的財務業(yè)務組織能夠達到業(yè)務單位和財務單位之間的平衡，既保證了財務對業(yè)務的支持，也強化了人員的管理。

(二)財務人員逐漸分化。

財務共享服務將很多基本財務職能集中到SSC后，由于基礎(chǔ)業(yè)務被共享中心所替代，先前的人員編制得以釋放，財務人員開始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務中解脫出來，并向業(yè)務財務及財務管理決策轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財務人員被分化成為高端財務決策人員、業(yè)務財務人員和SSC財務業(yè)務人員。高端財務管理決策人員負責宏觀業(yè)務。與業(yè)務財務的接口工作是將其收集整理的財務數(shù)據(jù)進行進一步的挖掘分析并做出決策;與SSC的接口工作是對其實施綜合管理和支撐服務，如定義業(yè)務流程、系統(tǒng)開發(fā)決策等。為此，這類財務人員不僅需要具體業(yè)務知識，更要具備綜合管理知識。業(yè)務財務人員必須對業(yè)務具有敏感性，如對其所負責的產(chǎn)品或價值鏈環(huán)節(jié)有深入的了解。此外，這些人員需要掌握包括財務核算、預算、績效考核、營銷管理、對外貿(mào)易、融資、風險管理、金融等多方面的綜合知識。SSC財務業(yè)務人員僅需要了解局部某一方面的制度規(guī)定就可以完成工作(如費用報銷業(yè)務等)，對他們的專業(yè)要求一般不高。

總體上說，財務共享服務分化了傳統(tǒng)的財務人員，出現(xiàn)了人員水平上的兩個極端。除了業(yè)務能力的要求，財務共享服務對財務人員的溝通能力提出了更高的要求。

構(gòu)建財務共享服務模式的動因

1、支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。

隨著經(jīng)濟全球化的推進，越來越多的企業(yè)集團實施了全球化擴張戰(zhàn)略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同時，伴隨著企業(yè)集團的不斷擴張，在全球建立分(子)公司的同時，也建立了相應的財務組織，使得企業(yè)集團財務管理形成了一種分散式的財務核算及管理模式。分散式財務管理模式不僅使得財務管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而財務共享服務模式將分散在不同分(子)公司的共同業(yè)務提取出來，放在財務共享服務中心完成，使得原來幾百人在不同的分(子)公司完成的工作(登記總賬等)現(xiàn)在只需由一個共享服務完成，從而提高了財務核算的效率。

2、強化財務管控。

隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，分散在全球不同國家的分(子)公司財務組織是相對獨立的。由于不同分(子)公司財務核算和財務處理的不一致性，各分(子)公司的財務狀況和經(jīng)營成果須通過報表層層匯總到集團總部，使得集團管理者很難監(jiān)控基層業(yè)務單位及分(子)公司的財務狀況和經(jīng)營成果，從而導致整個集團運作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統(tǒng)一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分(子)公司的財務信息，并通過網(wǎng)絡(luò)為各分(子)公司和集團總部的管理者監(jiān)控提供支持。

3、降低財務管理成本。Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對50家《財富》500強企業(yè)的調(diào)查表明，財務共享服務項目的投資回報率(ROI)平均為27%，員工人數(shù)可以減少26%。

構(gòu)建財務共享服務模式的策略

財務共享服務模式通過提高財務運作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細化財務流程，實時監(jiān)控分(子)公司的財務狀況和經(jīng)營成果，最終推進企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施，因此，財務共享服務模式已成為跨國企業(yè)集團實施全球化擴張戰(zhàn)略的必然選擇。然而當一家企業(yè)在選擇運用這種新型的財務管理模式時，除了要考慮企業(yè)文化與技術(shù)支持方面的基本問題外，還要思考以下問題：財務共享服務的收費該如何定價;如何在減少成本與提高服務水平間找到均衡;企業(yè)內(nèi)部如何形成一種面向不同部門的服務文化;不同業(yè)務單元或事業(yè)部門是否可以被視為不同的細分顧客;實行共享服務后，現(xiàn)有的部門績效評價方式該如何改進等。結(jié)合以上問題，筆者在此提出構(gòu)建財務共享服務模式的策略。

1、實行財務管理制度的標準化。財務管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。首先，在集團層面制定標準業(yè)務規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標準業(yè)務規(guī)范作為實施財務共享服務的基礎(chǔ)。其次，通過集中培訓的方式使各地的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎(chǔ)。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標準化的保障。

2、從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端(共享服務中心)和客戶端(企業(yè)集團成員單位)分離的方式，重新定位集團和基層業(yè)務及分(子)公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關(guān)系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現(xiàn)財務人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。此外，通過服務端進行服務的封裝獲得一個或者多個數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個簡單對象能夠使財務的服務界面簡單化。這樣使原來基于整個集團按照成員單位進行的財務部門構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務類型的財務部門構(gòu)建，并將基于業(yè)務類型的財務部門剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心。

3、再造財務流程，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即：財務數(shù)據(jù)業(yè)務化;數(shù)據(jù)全程共享;財務流程標準化;財務流程模塊化;集成財務信息系統(tǒng);將基礎(chǔ)業(yè)務與財務分析分離。例如國泰君安總部通過創(chuàng)建財務共享服務中心將各個營業(yè)部的財務權(quán)限上收，取消原各個營業(yè)部的財務部門，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)。作為財務共享服務中新的前臺，各派出機構(gòu)統(tǒng)一處理業(yè)務提高了財務數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性，使得位于總部的財務共享服務中心的后臺可以將更多的精力集中在財務分析和報告上，為制定財務政策、編制預算提供更多的依據(jù)。

4、借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務共享服務中心整體能力和效率的提升。財務共享服務中心最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將一切財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。中興通訊的實踐表明以網(wǎng)上報銷模塊、票據(jù)實物流、票據(jù)影像模塊、過程績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務系統(tǒng)平臺為財務共享服務的實施奠定了較強大的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。國泰君安采取集中方式部署系統(tǒng)，即總部設(shè)立Web服務器、應用服務器和數(shù)據(jù)服務器，通過交換機與外網(wǎng)連接;23個區(qū)域管理總部和5個分公司通過網(wǎng)絡(luò)登陸到總服務器，110多個營業(yè)部的員工直接通過網(wǎng)絡(luò)提交費用報銷申請等。

5、完善財務體系，形成基于共享服務的管理決策思想。在財務共享服務得到成功實施后，企業(yè)還需要構(gòu)建一套包括營銷財務、產(chǎn)品財務、研發(fā)財務、海外財務、子公司財務在內(nèi)的完整的財務體系。借助這套財務體系，集團的各項戰(zhàn)略和財務管理需求就可直接傳遞至業(yè)務單位的核心決策層。

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