會計(jì)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)定義的深層涵義

1、信息技術(shù)為基礎(chǔ)：信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用已成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息技術(shù)應(yīng)用多為ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))財(cái)務(wù)模塊，但呈現(xiàn)ERP財(cái)務(wù)模塊-ERP非財(cái)務(wù)模塊-ERP外圍輔助業(yè)務(wù)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)移趨勢。同時(shí)工作流、票據(jù)影像、OCR識別等信息技術(shù)工具得到廣泛應(yīng)用;

2、業(yè)務(wù)流程為核心：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式更多的考慮到流程的因素，基于流程加強(qiáng)專業(yè)化分工能力，改進(jìn)生產(chǎn)效率;

3、多樣化的實(shí)施動機(jī)：內(nèi)部服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可能成為優(yōu)化整個(gè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的契機(jī)，并在此基礎(chǔ)上達(dá)到規(guī)范流程，提升流程效率，降低運(yùn)營成本的目的，此外企業(yè)借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)加強(qiáng)內(nèi)部控制的行為也較為常見。服務(wù)經(jīng)營型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)為主導(dǎo)，以獲取利潤為主要目的。行業(yè)呈現(xiàn)多樣化實(shí)施動機(jī)。

4、市場化的視角：無論內(nèi)部服務(wù)或者服務(wù)經(jīng)營型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，均應(yīng)保持市場化的視角，在此內(nèi)涵下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)重視客戶，為客戶提供滿意服務(wù)，并在服務(wù)過程中體現(xiàn)其其他運(yùn)營動機(jī);

5、生產(chǎn)式服務(wù)：視財(cái)務(wù)服務(wù)為生產(chǎn)運(yùn)營，關(guān)注生產(chǎn)效率、及生產(chǎn)質(zhì)量，建立完善的現(xiàn)場績效評估體系及生產(chǎn)質(zhì)量控制體系;

6、分布式服務(wù)：視財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為服務(wù)端，商業(yè)單元為客戶端，提供基于客戶/服務(wù)模式的分布式業(yè)務(wù)支持;

7、財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種管理模式，是包括信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)導(dǎo)向

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須是客戶導(dǎo)向型，這是避免和客戶溝通不暢的唯一途徑。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理及其內(nèi)部員工必需關(guān)注客戶服務(wù)與客戶滿意。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的影響

(一)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

共享服務(wù)中心的建立提升了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力，而新興的財(cái)務(wù)組織—業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)也隨之出現(xiàn)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)顧名思義體現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)單位的有機(jī)結(jié)合。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)在不同企業(yè)中歸屬有所不同。一些企業(yè)將其歸屬于業(yè)務(wù)單位進(jìn)行管理，績效考核由其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，這在一定程度上加強(qiáng)了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度，但同時(shí)帶來的問題是財(cái)務(wù)體系對此類人員的失控，無法形成與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的良性互動。還有一些企業(yè)將其辦公場所和業(yè)務(wù)單位放在一起，但人員仍歸屬于財(cái)務(wù)部門管理，績效管理和薪資發(fā)放也歸屬財(cái)務(wù)部門管理，但業(yè)務(wù)單位對其績效具有評價(jià)和建議的權(quán)力?；谶@種模式的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)組織能夠達(dá)到業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)單位之間的平衡，既保證了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支持，也強(qiáng)化了人員的管理。

(二)財(cái)務(wù)人員逐漸分化。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)將很多基本財(cái)務(wù)職能集中到SSC后，由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被共享中心所替代，先前的人員編制得以釋放，財(cái)務(wù)人員開始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來，并向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員被分化成為高端財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和SSC財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員。高端財(cái)務(wù)管理決策人員負(fù)責(zé)宏觀業(yè)務(wù)。與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的接口工作是將其收集整理的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的挖掘分析并做出決策;與SSC的接口工作是對其實(shí)施綜合管理和支撐服務(wù)，如定義業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)開發(fā)決策等。為此，這類財(cái)務(wù)人員不僅需要具體業(yè)務(wù)知識，更要具備綜合管理知識。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員必須對業(yè)務(wù)具有敏感性，如對其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或價(jià)值鏈環(huán)節(jié)有深入的了解。此外，這些人員需要掌握包括財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、績效考核、營銷管理、對外貿(mào)易、融資、風(fēng)險(xiǎn)管理、金融等多方面的綜合知識。SSC財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員僅需要了解局部某一方面的制度規(guī)定就可以完成工作(如費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)等)，對他們的專業(yè)要求一般不高。

總體上說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)分化了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員，出現(xiàn)了人員水平上的兩個(gè)極端。除了業(yè)務(wù)能力的要求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)對財(cái)務(wù)人員的溝通能力提出了更高的要求。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的動因

1、支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，越來越多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同時(shí)，伴隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)張，在全球建立分(子)公司的同時(shí)，也建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成了一種分散式的財(cái)務(wù)核算及管理模式。分散式財(cái)務(wù)管理模式不僅使得財(cái)務(wù)管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分(子)公司的共同業(yè)務(wù)提取出來，放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，使得原來幾百人在不同的分(子)公司完成的工作(登記總賬等)現(xiàn)在只需由一個(gè)共享服務(wù)完成，從而提高了財(cái)務(wù)核算的效率。

2、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控。

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，分散在全球不同國家的分(子)公司財(cái)務(wù)組織是相對獨(dú)立的。由于不同分(子)公司財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)處理的不一致性，各分(子)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果須通過報(bào)表層層匯總到集團(tuán)總部，使得集團(tuán)管理者很難監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位及分(子)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實(shí)時(shí)生成各分(子)公司的財(cái)務(wù)信息，并通過網(wǎng)絡(luò)為各分(子)公司和集團(tuán)總部的管理者監(jiān)控提供支持。

3、降低財(cái)務(wù)管理成本。Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對50家《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目的投資回報(bào)率(ROI)平均為27%，員工人數(shù)可以減少26%。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的策略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通過提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細(xì)化財(cái)務(wù)流程，實(shí)時(shí)監(jiān)控分(子)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，最終推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已成為跨國企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略的必然選擇。然而當(dāng)一家企業(yè)在選擇運(yùn)用這種新型的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，除了要考慮企業(yè)文化與技術(shù)支持方面的基本問題外，還要思考以下問題：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的收費(fèi)該如何定價(jià);如何在減少成本與提高服務(wù)水平間找到均衡;企業(yè)內(nèi)部如何形成一種面向不同部門的服務(wù)文化;不同業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部門是否可以被視為不同的細(xì)分顧客;實(shí)行共享服務(wù)后，現(xiàn)有的部門績效評價(jià)方式該如何改進(jìn)等。結(jié)合以上問題，筆者在此提出構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的策略。

1、實(shí)行財(cái)務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，這也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。首先，在集團(tuán)層面制定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范作為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。其次，通過集中培訓(xùn)的方式使各地的財(cái)務(wù)組織全面掌握新的標(biāo)準(zhǔn)，為正式施行打下基礎(chǔ)。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標(biāo)準(zhǔn)化的保障。

2、從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端(共享服務(wù)中心)和客戶端(企業(yè)集團(tuán)成員單位)分離的方式，重新定位集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)及分(子)公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個(gè)服務(wù)端向多個(gè)客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。此外，通過服務(wù)端進(jìn)行服務(wù)的封裝獲得一個(gè)或者多個(gè)數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個(gè)簡單對象能夠使財(cái)務(wù)的服務(wù)界面簡單化。這樣使原來基于整個(gè)集團(tuán)按照成員單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)部門構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務(wù)類型的財(cái)務(wù)部門構(gòu)建，并將基于業(yè)務(wù)類型的財(cái)務(wù)部門剝離出來，集中歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

3、再造財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)的流程再造應(yīng)遵循六個(gè)原則，即：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化;數(shù)據(jù)全程共享;財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化;財(cái)務(wù)流程模塊化;集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng);將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析分離。例如國泰君安總部通過創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各個(gè)營業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限上收，取消原各個(gè)營業(yè)部的財(cái)務(wù)部門，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報(bào)表及核對等基礎(chǔ)性會計(jì)作業(yè)。作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中新的前臺，各派出機(jī)構(gòu)統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，使得位于總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的后臺可以將更多的精力集中在財(cái)務(wù)分析和報(bào)告上，為制定財(cái)務(wù)政策、編制預(yù)算提供更多的依據(jù)。

4、借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最重要的作用在于它建立了一個(gè)IT平臺，將一切財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。中興通訊的實(shí)踐表明以網(wǎng)上報(bào)銷模塊、票據(jù)實(shí)物流、票據(jù)影像模塊、過程績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務(wù)系統(tǒng)平臺為財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施奠定了較強(qiáng)大的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。國泰君安采取集中方式部署系統(tǒng)，即總部設(shè)立Web服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)服務(wù)器，通過交換機(jī)與外網(wǎng)連接;23個(gè)區(qū)域管理總部和5個(gè)分公司通過網(wǎng)絡(luò)登陸到總服務(wù)器，110多個(gè)營業(yè)部的員工直接通過網(wǎng)絡(luò)提交費(fèi)用報(bào)銷申請等。

5、完善財(cái)務(wù)體系，形成基于共享服務(wù)的管理決策思想。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)得到成功實(shí)施后，企業(yè)還需要構(gòu)建一套包括營銷財(cái)務(wù)、產(chǎn)品財(cái)務(wù)、研發(fā)財(cái)務(wù)、海外財(cái)務(wù)、子公司財(cái)務(wù)在內(nèi)的完整的財(cái)務(wù)體系。借助這套財(cái)務(wù)體系，集團(tuán)的各項(xiàng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理需求就可直接傳遞至業(yè)務(wù)單位的核心決策層。

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