財務(wù)預(yù)算管理與控制課程

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算管理是企業(yè)利用價值和價值形式在科學(xué)的市場預(yù)測基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，但在實際工作中，還存在一些誤區(qū)和盲區(qū)，例如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏合理有效的預(yù)算指標(biāo)控制措施、在預(yù)算控制和考評等方面未給予應(yīng)有的重視等,這些問題使得預(yù)算難以達(dá)到預(yù)期的效果。

全面預(yù)算應(yīng)該如何編制，才能減少后期的差異調(diào)整工作？

為什么實際執(zhí)行總是超預(yù)算？是否可以通過有效的控制手段進(jìn)行防范？

如何做好預(yù)算的反饋與調(diào)整？

如何對預(yù)算的實施效果作出合理考評？

本課程旨在提升員工的預(yù)算管理能力，促進(jìn)團隊合作，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理，提高經(jīng)營效率和效益，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢。

第 一講：基于戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理

討論：現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理？

一、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)。通過年度經(jīng)營目標(biāo)分解進(jìn)行解碼

經(jīng)營目標(biāo)：全面預(yù)算管理落地到組織，及時反饋組織發(fā)展方向和預(yù)算的偏差并糾偏

案例分析：小米如何通過全面預(yù)算管理體系連接戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算

二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)定位預(yù)算管理方向

1. 成本**型戰(zhàn)略對于預(yù)算管理的要求

案例分析：富士康企業(yè)的預(yù)算管理對成本控制的作用

2. 差異化競爭戰(zhàn)略對預(yù)算管理的要求

案例分析：LV集團預(yù)算管理對品牌心智建設(shè)的作用

3. 混合型戰(zhàn)略對預(yù)算管理的要求

案例分析：小米集團預(yù)算管理對小米產(chǎn)品生態(tài)的作用

第二講：全面預(yù)算的編制實施

一、全面預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備（四步驟）

第一步：分析上年預(yù)算執(zhí)行情況

第二步：預(yù)測未來的發(fā)展趨勢，制定經(jīng)營計劃

第三步：確定預(yù)算總目標(biāo)及具體目標(biāo)

第四步：提出預(yù)算編制要求（包括指標(biāo)限定）

二、預(yù)算編制的方法

1. 適用于固定成本費用預(yù)算編制

1）固定預(yù)算法

應(yīng)用場景：固定成本費用預(yù)算編制

2）彈性預(yù)算法

應(yīng)用場景：變動成本費用預(yù)算編制

3）滾動預(yù)算法

應(yīng)用場景：定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算編制

4）零基預(yù)算法

應(yīng)用場景：以前期執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，從零開始進(jìn)行預(yù)算編制

三、“預(yù)算”的編制流程

1. 銷售收入

——銷量的預(yù)算+銷售單價的預(yù)算+折扣折讓的預(yù)算

2. 應(yīng)收賬款預(yù)算

——對賒賬客戶銷量的預(yù)估+賬期的預(yù)算+應(yīng)收賬款和流動資金的管理

3. 生產(chǎn)產(chǎn)量

——對產(chǎn)品銷量的預(yù)算+對工廠產(chǎn)能預(yù)算+供給和銷售的關(guān)系

4. 產(chǎn)品品種預(yù)算

——以GTM作為品類管理的起點+產(chǎn)品生命周期管理

5. 生產(chǎn)成本預(yù)算（含材料成本、人工成本、期間費用預(yù)算）

——固定成本預(yù)算+變動成本預(yù)算

6. 固定資產(chǎn)購建投資預(yù)算

——采購固定資產(chǎn)預(yù)算+租賃固定資產(chǎn)預(yù)算

7. 財務(wù)預(yù)算（含目標(biāo)利潤、現(xiàn)金流、預(yù)算準(zhǔn)備費預(yù)算）

第三講：預(yù)算執(zhí)行過程中的控制

一、預(yù)算控制的兩種形式

形式一：緊控制

要點：對于穩(wěn)定的傳統(tǒng)型企業(yè)，或處在經(jīng)濟下行周期，預(yù)算要素對預(yù)算完成的偏差程度影響巨大

形式二：松控制

要點：對于高速發(fā)展的新型類型企業(yè)，或處在經(jīng)濟高速增長周期，預(yù)算要素對預(yù)算完成的偏差程度影響較小

二、如何選擇預(yù)算控制模式（場景解析）

1. 不同公司戰(zhàn)略與管理控制模式下的預(yù)算控制模式如何選擇？

2. 不同經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略模式下的預(yù)算控制模式如何選擇？

3. 不同產(chǎn)品生命周期下的預(yù)算控制模式如何選擇？

三、如何做好預(yù)算的緊控制

1. 細(xì)節(jié)預(yù)算的核算主體

2. 明確預(yù)算的控制頻率

3. 預(yù)算執(zhí)行效果的獎懲制度

四、如何把握松控制的度

1. 明確預(yù)算控制的核心目標(biāo)

2. 明確預(yù)算控制的溝通協(xié)調(diào)會商機制

3. 確認(rèn)預(yù)算控制與經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)同作用

五、如何建立預(yù)算控制流程

1. 明確預(yù)算審批要求（區(qū)分重要亊項、非重要事項審批標(biāo)準(zhǔn)）

2. 規(guī)范預(yù)算審批程序（含預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批和立項審批）

3. 預(yù)算審批權(quán)限分離（審核、批準(zhǔn)、核準(zhǔn)）

六、如何應(yīng)對預(yù)算控制過程中的意外狀況

1. 防止期末突擊“花錢”

2. 預(yù)算外支出的處理方式

1）協(xié)調(diào)溝通上會機制

2）預(yù)算外支出和年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系

3）預(yù)算外支出與下一年度預(yù)算的關(guān)系

3. 預(yù)算節(jié)余的處理方式

1）預(yù)算節(jié)余與年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系

2）預(yù)算節(jié)余與組織績效考核的關(guān)聯(lián)關(guān)系

3）預(yù)算節(jié)余與下一年度預(yù)算的關(guān)系

第四講：預(yù)算的合理反饋與調(diào)整

一、建立預(yù)算信息反饋體系，定期報告預(yù)算執(zhí)行情況

1. 做好三大中心的預(yù)算反饋

1）成本（費用）中心

要點：根據(jù)責(zé)任主體劃分成本（費用）中心

2）利潤中心

要點：根據(jù)最小業(yè)績貢獻(xiàn)單元劃分利潤中心

3）投資中心

要點：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展決策單元劃分投資中心

2. 預(yù)算反饋的兩種形式（書面報告制度、例會制度）

討論：預(yù)算反饋多久安排一次比較合理？

二、預(yù)算差異分析與調(diào)整

討論：可以通過哪些方法對預(yù)算差異進(jìn)行分析？

討論：怎樣范圍的預(yù)算差異屬于合理差異，哪些差異需要進(jìn)行調(diào)整？

1. 銷售預(yù)算的差異分析與調(diào)整

要點：從銷售量預(yù)算，單價，折扣折讓、返利等方面考慮

2. 成本預(yù)算進(jìn)行差異分析與調(diào)整

要點：從固定成本、變動成本等方面考慮，并核算各成本中心的協(xié)同作用

3. 對利潤預(yù)算進(jìn)行差異分析與調(diào)整

要點：按照毛利、EBIT、EAT等方面考慮

三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警

1. 預(yù)算業(yè)績預(yù)警指標(biāo)

1）與預(yù)算指標(biāo)單月對比

2）與預(yù)算指標(biāo)累計對比

3）與經(jīng)營目標(biāo)對比

2. 預(yù)警指標(biāo)的警報級別

1）低預(yù)警：總體不超過+/-3%，單項不超過+/-5%

2）中預(yù)警：總體不超過+/-5%，單項不超過+/-8%

3）高預(yù)警：總體不超過+/-8%，單項不超過+/-10%

3. 預(yù)算指標(biāo)超出預(yù)警線之的控制方法

1）預(yù)算與經(jīng)營分析會議機制

2）修正年度經(jīng)營目標(biāo)

3）調(diào)整預(yù)算與組織績效考核機制協(xié)調(diào)機制

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