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名師大咖面對面,有問有大收獲多。3、“共同參與”式
在績效管理實(shí)踐中,“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見,這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊精神,公司變革動力不足,公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題,不愿冒太大風(fēng)險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征:一是績效考核指標(biāo)比較寬泛,缺少定量硬性指標(biāo),這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核,上級、下級、平級和自我都要進(jìn)行評價,而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重;三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密,績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量,對團(tuán)隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的,可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,約束個人的不良行為,督促個人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標(biāo),團(tuán)隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍,如果采用不當(dāng)會帶來嚴(yán)重負(fù)面效果,主要表現(xiàn)在:
第一、大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息,一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分,考核隨意性較大,人情分現(xiàn)象嚴(yán)重,容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”;
第二、在自我評價占有太大的份量的情況下,由人的本性決定,在涉及個人利益關(guān)系的情況下,個人對自己的評價不可能公正客觀,“吃虧”的往往是“實(shí)在”人;
第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密,薪酬的激勵作用有限;
第四、表面和諧氛圍,實(shí)則是對創(chuàng)新能力的扼殺,這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是,最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織,要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。
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