所謂項目型公司，就是市場都是項目，不管是工程項目還是管理軟件的項目，企業(yè)的生存是依賴大項目的現(xiàn)金流支撐，不是穩(wěn)定的產(chǎn)品銷售。這樣的公司生存有自身的特點，所以也不得不探求自己的核心競爭力。

所謂核心競爭力，我的理解是短期內(nèi)不能被競爭對手復制的東西，否則就不是核心競爭力。任何企業(yè)經(jīng)營要素發(fā)揮到極致，都可以成為核心競爭力。例如我錢多，我多到極致，我對付對手的辦法很簡單，打不贏，就收購你。微軟強大后用這一招消滅了很多競爭對手。

項目型公司主要業(yè)務管理行為是依賴項目管理的，我提過項目管理可以分為管理活動和工程活動。對于項目型公司，我們原來曾經(jīng)有過深入探討。

我們認為在工程活動中，**重要的能力是“提供真正有價值的解決方案”的能力。我們在很多項目中能夠為用戶提供的價值是一目了然的，例如建筑工程，但在很多項目中為用戶提供的價值并非那么清晰，例如管理信息化系統(tǒng)。

對于這種不能明確提供價值的解決方案，即使能實施，承擔很大的金額項目，也未必討好，因為當供應商不能提供明確的解決方案，就缺乏說服客戶的能力，**終是在一些項目中被客戶中的“牛人”牽著鼻子走。

在我從事的管理信息化項目中，客戶往往并非經(jīng)過軟件工程訓練，只是有自己的奇思妙想，有時候的確很好，有時候并不專業(yè)，大部分情況是混雜在一起，合理的需求和不合理的實現(xiàn)思路。甚至被要求把不同供應商的解決手法融合到一個系統(tǒng)中實現(xiàn)，這是讓軟件供應商很頭痛的事情。

所以有智慧的軟件供應商非常重視提供解決方案能力提升，這是在規(guī)劃層面解決問題，小聰明的軟件供應商重視需求響應的效率，這是在開發(fā)層面解決問題，前者開始慢，但一旦系統(tǒng)規(guī)劃完成，可以大量減少開發(fā)，是真正有效益的出路，后者見效快，但開發(fā)多了系統(tǒng)就出現(xiàn)發(fā)展的瓶頸，企業(yè)陷入越長越胖，就是長不高的困境。

在公司的角度，長遠治理更要靠管理活動，管理活動就是要想一些辦法，結合自己企業(yè)實際情況把工程活動做得比對手更好。管理活動一定是要**把有價值的工作做得更好才有價值，否則就是為了管理而管理，為了理念而管理。

很多軟件公司引入CMM評估，概念學了一堆，是否員工真正理解每個關鍵業(yè)務域的意義，價值，活動之必要性？很多員工抱怨實施評估后文檔多了，流程多了，解決問題效率下降了，這是陣痛還是小孩穿了大人的衣服？值得管理者仔細思考。

我見過很多公司制定了解決方案評審流程，開始是鄭重其事，主管親自參與，后來就是陷入形式，這就說明公司并沒有真正認同解決方案評審的價值，也沒體會到這種價值長遠回報，事情一多，更多去關注當前頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的瑣事上去了。這樣的做法總不是根本提升企業(yè)競爭力之道。>>企業(yè)公開課培訓