南京市邦元職業(yè)培訓(xùn)中心

上元教育

上元練內(nèi)功夯實(shí)基礎(chǔ)，高薪引進(jìn)管理精英，為教學(xué)服務(wù)提供了堅實(shí)保障

上元教育作為服務(wù)業(yè)的一份子，從一開始就明白“教學(xué)質(zhì)量高于一切”，抓師資建設(shè)是上元工作過程的重中之重。上元以“沒有**好的，只有**適合學(xué)員的”師資建設(shè)理念，從不間斷的進(jìn)行著招聘、試講、評比、選拔、淘汰、提升等師資建設(shè)工作，堅持把“**適合的老師”聘入課堂，“學(xué)歷是基礎(chǔ)、技能必突出”作為我們實(shí)操課程優(yōu)選師資對象的條件。

上元師資分為實(shí)操、理論兼實(shí)操和理論三種類型，滿足不同課程和不同學(xué)員的需求。**種是技能型師資，主要是具有多年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計師、工程師、經(jīng)理、總監(jiān)，達(dá)到上元授課要求的崗位專業(yè)人士;第二種是雙師型師資，主要是具有多年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，又具有多年授課經(jīng)驗(yàn)的雙師型人才;第三種是院校師資，針對應(yīng)試型課程，為了提高學(xué)員的**率，獲得上崗資格，上元聘請了各院校一流具有多年講授應(yīng)試型課程的專業(yè)師資。

上元教育風(fēng)雨兼程，一路走來，已經(jīng)凝聚了一大批熱愛教育事業(yè)，扎根職業(yè)教育，成熟而專注的管理團(tuán)隊(duì)，以“為中華企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)實(shí)用人才”為企業(yè)使命;以“成為中國一流的綜合性連鎖培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”為愿景;力爭成為百年企業(yè)，讓員工和企業(yè)一起成長，實(shí)現(xiàn)理想!

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服裝手工制版班

【學(xué)習(xí)對象】

1.應(yīng)屆或往屆初中生、高中生（或具有同等學(xué)歷者）
2.熱愛服裝行業(yè)，有意在服裝行業(yè)從事服裝設(shè)計、服裝制版、服裝生產(chǎn)管理者
3.年齡：15 周歲以上，沒有年齡和學(xué)歷的限制。

如果交通不方便或者時間不符合，你也可以選擇我們的上元在線課程，沒有距離時間的限制，一樣學(xué)老師課程。

【課程內(nèi)容】

1.服裝結(jié)構(gòu)原理：
學(xué)習(xí)服裝結(jié)構(gòu)設(shè)計原理，裙子原理，褲子原理，上裝原理，袖子原理，領(lǐng)子原理，使用實(shí)例等。
2.工廠式手工制版實(shí)戰(zhàn)：
包含女裝、男裝、童裝。 學(xué)習(xí)企業(yè)的規(guī)范的制版和放碼技術(shù)，規(guī)格設(shè)計等。教學(xué)以工廠打版經(jīng)驗(yàn)為主，結(jié)構(gòu)設(shè)計原理結(jié)束后，提供大量的企業(yè)案例，樣衣和圖片進(jìn)行講解及訓(xùn)練，確保學(xué)生畢業(yè)后技術(shù)能夠直接與企業(yè)接軌（包括休閑類，正裝類，時裝類，牛仔類，羽絨類，禮服類，夾克類，針織類，梭織類，內(nèi)銷類，外貿(mào)類，男裝類，女裝類，童裝類等）
3.電腦制版：
基本介紹、軟件工具的基本操作。
綜合表現(xiàn)及詳解：1、剪口的處理（放縮剪口）；2、線段處理：創(chuàng)造線段、創(chuàng)造直角線、創(chuàng)造圓形、交換線段、刪除線段等）；   
樣片處理 1、創(chuàng)造樣片，修改樣片； 2 、創(chuàng)造褶子與旋轉(zhuǎn)（包括刀型褶，工字摺，胸?。?； 3 、縫份的設(shè)定，縫份角的設(shè)定； 4 、比例縮放；5、修改樣片、分割樣片、合并樣片樣板放碼、排板1、 樣板放碼（改變基本碼，指定放縮表）2、 排版：成衣檔案的建立；排版規(guī)范的建立；生成排版圖；排料設(shè)置、排版、排版圖的輸出；
4.立體裁剪與縫紉：
人臺上基準(zhǔn)線的標(biāo)記、省、褶、分割線的運(yùn)用，服裝立體構(gòu)成技法介紹，基本型袖和裙裝、褲裝裁剪，生活裝立體裁剪與制版
5.市場調(diào)研：
帶學(xué)生到當(dāng)?shù)刂b商場，專門店，批發(fā)市場，進(jìn)行實(shí)地考察，調(diào)研
6.畢業(yè)設(shè)計制作：
按照服裝制版公司流程進(jìn)行實(shí)踐操作，在老師的指導(dǎo)下進(jìn)行獨(dú)立打板、立裁和工藝制作，完成一套作品。

【學(xué)習(xí)效果】

熟練掌握各種服裝設(shè)計手工制版的知識要領(lǐng)，包括：女裝結(jié)構(gòu)設(shè)計，，男裝結(jié)構(gòu)設(shè)計，童裝結(jié)構(gòu)設(shè)計及服裝結(jié)構(gòu)原理
學(xué)習(xí)服裝結(jié)構(gòu)設(shè)計原理，裙子原理，褲子原理，上裝原理，袖子原理，領(lǐng)子原理，使用實(shí)例等。

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世界級工廠的文化：從5S起步

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世界級工廠的文化：從5S起步

我國人民為什么勤勞卻不富有?這個話題近年來深深地困擾著我們。專家學(xué)者，特別是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，從很多方面做出了解釋。比如，有人認(rèn)為那是因?yàn)橹贫群蜋C(jī)制不完善，導(dǎo)致市場交易成本過高，進(jìn)而導(dǎo)致人們停止交易、不愿投資。
作為一名制造業(yè)人士，我有另一種解釋：我國人民的辛勤和汗水之所以沒有換來夢寐以求的富裕，一個很大的原因是我們的生產(chǎn)效率仍然十分低下。中國工程院院長徐匡迪在“2005中國發(fā)展高層論壇’’上說，我國目前勞動生產(chǎn)率只有美國的4．38％，日本的4％，德國的5％多一點(diǎn)。也就是說，這些發(fā)達(dá)國家的人均產(chǎn)出，相當(dāng)于我國20多個人的產(chǎn)出之和。
R在我們相對發(fā)達(dá)的制造業(yè)，差距也甚為顯著。以汽車業(yè)為例，2002年我國東風(fēng)汽車公司的勞動生產(chǎn)率為人均3輛車，而早在1993年，日本豐田公司已經(jīng)達(dá)到人均33輛。

如果按照生產(chǎn)率來定工資，那么我國人均工資是發(fā)達(dá)國家的3.3%~4%也不足為奇了。
然而，即使是這種建立在勞動力低廉之上的辛勤優(yōu)勢，在**近一兩年來也開始面臨無法持續(xù)之憂。勞動法規(guī)的日益完善，讓很多企業(yè)開始感到勞動力成本的壓力；近鄰更低的勞動力成本，大大削弱了很多企業(yè)討價還價的能力；人民幣的升值，也讓很多企業(yè)的國際競爭力受到影響。
a既然勞動力成本優(yōu)勢的喪失已成定局，我們拿什么來捍衛(wèi)我們的制造業(yè)？我的藥方很簡單：從大幅度提高我們的效率做起。倘若我們擁有一大批效率一流的世界級工廠，工人們能以一當(dāng)十，那么就有可能構(gòu)建出基于效率的新的競爭優(yōu)勢。

世界級工廠的共同之處
我訪問過無數(shù)工廠，有很多是世界級的工廠，其中包括一家豐田系日本企業(yè)。這家工廠有著世界級的制造水平，可出人意料的是，它不僅外觀有些破陋，而且設(shè)備相當(dāng)陳舊。社長介紹說，他們的廠房是二戰(zhàn)后建造的，生產(chǎn)設(shè)備大多已經(jīng)用了好幾十年。車間內(nèi)，機(jī)器上到處都是員工建立的各種顏色的維護(hù)、防錯和快速切換裝置及標(biāo)志。每一位工人正按著固定的節(jié)拍，操作著5至7臺功能不同的機(jī)器，高效率生產(chǎn)著世界一流的產(chǎn)品。
龐大的廠房內(nèi)緊密安排著機(jī)器、少量庫存、工人以及物流通道，沒有任何不必要的物品，也見不到成堆的在制品。每20分鐘就有物流工送來生產(chǎn)計劃（看板）和相應(yīng)原材料，并取走已完成產(chǎn)品。顯眼處的安燈（Andon）系統(tǒng)，清楚地表示著客戶需求的節(jié)拍、完成狀況以及各工序的生產(chǎn)狀況。偶爾綠燈會變?yōu)榛尹S燈，表示出了問題，但幾秒鐘內(nèi)現(xiàn)場管理人員就會出現(xiàn)在黃燈指示的工序旁，和操作人員一起解決問題。通常只要1~2分鐘，黃燈就會變回綠燈。 工廠內(nèi)所有的人、機(jī)器、原材料及成品，都在以客戶的需求為節(jié)拍井然有序地流動著，就像一曲令人賞心悅目的交響樂。

在參觀過程中，社長熟悉地介紹著個個有員工提出并完成的改善點(diǎn)。那些員工因工作無法回應(yīng)，但臉上蕩漾著笑容，眼中充滿了自豪。 
再問一下這家工廠的生產(chǎn)指標(biāo)，我不得不暗暗佩服。它的生產(chǎn)率、質(zhì)量、成本、交付水平、安全健康、環(huán)保以及員工士氣(用人均合理化建議和人均改善數(shù)量來衡量)等關(guān)鍵指標(biāo)，都達(dá)到了世界一流水平。

這次訪問給我的**大感受是：世界級的工廠，跟廠房高大與否、設(shè)備先進(jìn)與否并無必然的聯(lián)系。世界級的工廠不取決于外觀，而取決于內(nèi)涵。它的同義詞，是**具競爭力的工廠。而**具競爭力，又表現(xiàn)在三個方面：**，產(chǎn)品在成本上**具競爭力；第二，產(chǎn)品質(zhì)量恰恰滿足不同客戶的要求；第三，服務(wù)能夠超出客戶的期望。
你的工廠只要達(dá)到了上述三個標(biāo)準(zhǔn)，就是世界級的工廠。不然，哪怕你蓋起了世界上**漂亮的工廠，購買了世界上**先進(jìn)的生產(chǎn)線，如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在成本、質(zhì)量和服務(wù)上沒有競爭力，那也只不過是一家平庸的工廠。
后來，我還參觀過一些實(shí)施過5S、全員生產(chǎn)力維護(hù)(TPM)或者準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)的工廠。盡管采用的生產(chǎn)方式各不相同，但它們都達(dá)到了世界級水平。另外，我也看到過不少曾經(jīng)大規(guī)模實(shí)施精益生產(chǎn)或者六西格瑪項(xiàng)目，但效率和質(zhì)量始終不如人意的工廠——有民營的、外資的，也有國有的。
由此，我得到了另一個啟發(fā)：世界級的工廠，與生產(chǎn)體系沒有必然的聯(lián)系，與所有制也沒有必然聯(lián)系。那么，到底是什么原因讓世界級的工廠具有令對手恐懼的競爭力?

你如果到過一些世界級工廠，并且學(xué)會了觀察工廠中的人員、機(jī)器、材料(成品)和方法四大要素的狀況，你會發(fā)現(xiàn)這些工廠有很多共性：環(huán)境整潔，流動有序，工具設(shè)備維護(hù)良好，庫存與在制品水平維持在**低限度等。不過，這些共性仍然是世界級工廠的結(jié)果和表現(xiàn)，而非它們具有競爭力的真正原因。其實(shí)，我們?nèi)绻褂谩?個為什么分析法””追本溯源，很快就能發(fā)現(xiàn)：它們有一群士氣高昂、特別積極主動的員工。這時，我們已經(jīng)很接近世界級工廠的真正成功要素。
為什么它們會有這樣一批員工?再使用一次“5個為什么分析法”，世界級工廠的真正秘密也就昭然若揭了：它們有一種特殊的強(qiáng)勢文化——我稱其為“世界級工廠的文化”。這種文化，正是幾乎所有世界級工廠共有的真正成功因素。

世界級工廠的文化

世界級工廠的文化到底是什么意思?我經(jīng)過多年的思考得出一個很簡單的定義：工廠各個環(huán)節(jié)的員工都能充滿熱情、持續(xù)有效地鎖定并消滅各種浪費(fèi)，并且永不滿足。
在這個定義中，“浪費(fèi)”二字是重點(diǎn)。精益生產(chǎn)的專家會對你說，如果你的工廠能**大程度地消滅7種浪費(fèi)，那么你就能實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。這7種浪費(fèi)，按照豐田生產(chǎn)體系(TPS)創(chuàng)始人大野耐一的說法，指的是過度加工、過量生產(chǎn)、存貨這三種原材料上的浪費(fèi)，多余的動作、物料搬運(yùn)、等待這三種對工人勞動力和時間的浪費(fèi)，以及由不合格產(chǎn)品造成的質(zhì)量上的浪費(fèi)。
以物料搬運(yùn)上的浪費(fèi)為例。很久以前，公司派我去英國學(xué)習(xí)。在一家工廠里，我看到巨大的傳送帶、自動搬運(yùn)和包裝設(shè)備在源源不斷地搬運(yùn)著原材料、半成品以及成品。由于實(shí)現(xiàn)了自動化，連綿數(shù)公里的傳送帶只要少數(shù)幾名工人看管。這種自動化和現(xiàn)代化水平令我嘆為觀止，于是我以為這就是非常好的生產(chǎn)方式。后來我才意識到，這種搬運(yùn)其實(shí)全是浪費(fèi)。原因很簡單，在搬運(yùn)過程中，沒有創(chuàng)造出任何價值。

實(shí)際上，在一般的工廠中，99．9％的時間都沒有被用來創(chuàng)造價值。如果產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是7天，那么在這168個小時中，創(chuàng)造價值的加工時間也許只有10分鐘(1／1000)。其余的時間，都被浪費(fèi)在等待和搬運(yùn)等環(huán)節(jié)上。而在豐田的世界級工廠中，創(chuàng)造價值的時間有了大幅提高，通常能占到總時間的1／300。

另外，讓工廠的核心員工總是充滿熱情和積極主動是非常困難的一件事。國內(nèi)的很多工廠仍然籠罩在控制與命令的文化氛圍中，多數(shù)工人都習(xí)慣于聽從上級的命令，而習(xí)慣于獨(dú)裁的廠長也不希望工人們有自己的主意。 )

我在為一家外資公司提供咨詢服務(wù)時，曾問過一名工人：“你上班時動不動腦筋?”這個工人回答說：“我們工人要動什么腦筋?我們上班的時候，就把腦筋放在家里了，下班了再把它裝回去。比如，昨天老板說訂單要完不成了，讓我把機(jī)器開快一些，我就開快了一些。今天老板說機(jī)器快了，很多產(chǎn)品不合格，讓我把機(jī)器開慢一些，我就開慢一些。老板說什么，我就做什么，要什么腦筋?”在平庸的工廠中，多數(shù)的工人都是這樣。盡管他們**了解工作現(xiàn)場，但沒有絲毫的積極性，不會主動根據(jù)實(shí)際情況來提出改進(jìn)建議，更談不上充滿熱情了。
面對這樣的工人和下屬，我們要想打造世界級的工廠無異于癡人說夢?？墒聦?shí)上，做這件事是有捷徑的。只要你相信自己的員工有智慧、有熱情、勇于競爭，我們就可以**并不難推行的5S活動，逐步將卓越制造的文化基因注入我們的工廠，然后利用TPS和TPM等體系，讓自己的工廠躋身世界強(qiáng)手之列。按照我們的經(jīng)驗(yàn)，通常只需兩三年時間，就能看到很大的起色。
(比如，我們在三年多的時間中，利用5S和TPM把一家國有老廠的生產(chǎn)率提高了近兩倍，把運(yùn)營成本降低了50％。在另一家民營企業(yè)，我們使用5SZ具，不到兩年就取得了可喜的成績：單位產(chǎn)品人工時數(shù)降低1／3以上，安全事故率降低79％，產(chǎn)出提高30％，單位產(chǎn)品的制造成本降低10％。**重要的是，在使用這些工具兩三年后，這兩家企業(yè)中的員工已經(jīng)認(rèn)可和接受了持續(xù)改善的文化，并開始自覺維護(hù)和推動這種文化。
5S與世界級制造的本質(zhì)
5S包括整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)共5個步驟或階段，因?yàn)檫@5個詞都以S開頭而得名(參見副欄“5S的定義”)。要有效實(shí)施5S并以此為基礎(chǔ)達(dá)到世界級的制造水平，我們首先要對5S有一個正確的認(rèn)識。

很多廠長經(jīng)理一聽到5S，都會感到不以為然甚至失望。他們感興趣的是高深的理論和復(fù)雜的體系，越讓人難以理解的東西，他們越是感到興奮。比如，一提起六西格瑪、價值流圖析，他們就會豎起耳朵。可結(jié)果呢?由于理解并不透徹，但更多的是因?yàn)榛A(chǔ)薄弱，失敗多于成功。
我到過一家跨國公司的工廠，整個工廠就像一個精益工廠的大展臺，嶄新的顯示屏上顯示著當(dāng)天的任務(wù)完成情況，安燈、看板、活動板之類的工具也一應(yīng)俱全。我轉(zhuǎn)了一圈之后，對工廠的外籍廠長說，你的工廠并不精益。他點(diǎn)頭表示同意——可為什么會得出這樣的結(jié)論?

“因?yàn)槟阍谶@里很難找到持續(xù)改善的痕跡?！蔽一卮鹫f。如果該廠很好地實(shí)施了5S管理，并在這個階段就植入了持續(xù)改善的DNA，那么就不會出現(xiàn)這種“精益其外，平庸其中”的表面文章。
 很多經(jīng)理人正是沒有看到5S與精益生產(chǎn)的密切聯(lián)系，所以往往把5S活動誤認(rèn)為是一場大掃除，只不過這種大掃除有一個時髦的名字。
從表面上看，5S的有些活動和大掃除的確沒有太大的差別。在5S的整理階段，我們確實(shí)會找出大量不必要的東西，如報廢的工具、好幾年都沒動用的原材料、已經(jīng)喪失使用價值的清潔用具等，多年沒有徹底清掃過的地面也會來一次完完全全的清掃。但實(shí)質(zhì)上，5S和TPM／TPS的本質(zhì)沒有什么不同。我們前面說過，世界級工廠的文化是想方設(shè)法鎖定和消除浪費(fèi)，這也正是5S的本質(zhì)。
其實(shí)，我們從整理階段就在開始消除浪費(fèi)——拋棄不必要的東西，就是釋放以前被占用和浪費(fèi)的空間。
我們在一家民營化妝品企業(yè)做咨詢的時候，廠長告訴我們，工廠現(xiàn)在有四個倉庫，由于生產(chǎn)擴(kuò)大，因此準(zhǔn)備增加一個1，500平方米的倉庫。我們走進(jìn)車間和倉庫，卻只見地面上橫七豎八地擺著各種原材料、工具、包裝箱，以及一些已無法辨認(rèn)的物品，幾乎讓人無法下腳。工人們就在這個迷宮一樣的空間里穿行，有時還要跳起來才能跨過去。
考察過后，我們建議把四個倉庫中的一個完全清空，然后鎖上，因?yàn)橛腥齻€倉庫就足以容納現(xiàn)有原材料、成品和工具。這位廠長**初覺得不可思議，但經(jīng)過整理和整頓，果然像我們所說的一樣，三個倉庫不僅完全夠用，而且其中一個還空著一半。也就是說，該廠此前實(shí)際上浪費(fèi)了一個半倉庫?？杀У氖?，這位廠長還渾然不知。
到了整頓階段，我們要按使用頻率的高低，將必要的物品依次放在離生產(chǎn)線**近、較近和較遠(yuǎn)的地方，**大限度地節(jié)省搬運(yùn)和跑腿的時間。**整頓，**大限度地減少尋找、搬運(yùn)和跑腿的時間，貫徹的更是杜絕浪費(fèi)的思想。在實(shí)際工作中，時間上的浪費(fèi)是非常驚人的，其中很大一部分時間就浪費(fèi)在尋找、搬運(yùn)和清點(diǎn)上。
有一次，我們給一家包裝材料廠做5S培訓(xùn)，卻因?yàn)闀h室的鑰匙找不到，不得不臨時換地方。管鑰匙的人員后來告訴我們，他花了兩個小時終于把鑰匙找到了。我們打趣說，你一天8小時只夠找4把鑰匙。如果他做過整頓，就不會浪費(fèi)這么多的時間。
5S與世界級制造的緊密聯(lián)系，還體現(xiàn)在它們所使用的文化塑造和思考工具大多沒有差別。5S廣泛使用的合理化建議、小組活動(groupactivity)、5個為什么分析法、一點(diǎn)課程(OnePointLesson)等工具，在世界級的工廠中也被廣泛使用。正是借助這些工具的制度化使用，企業(yè)才能夠激活員工的智慧，激發(fā)他們的自主性，從而逐步建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。
所以，5S不是大掃除，而是和TPM、TPS或者精益生產(chǎn)一脈相承的——它們的本質(zhì)，都是鼓勵員工努力消滅任何浪費(fèi)。如果能夠這樣看待5S，那么5S活動一開始，你就已經(jīng)在建設(shè)世界級工廠的文化了。
"成功實(shí)施5S
5S雖然簡便易行，但很多實(shí)施過5S的企業(yè)連1S*的水平都沒有達(dá)到，更不用說讓員工擁有世界級制造的素養(yǎng)了?？偨Y(jié)我們在10多家企業(yè)成功實(shí)施5S的經(jīng)驗(yàn)，并探究了一些企業(yè)失敗的教訓(xùn)之后，我們對準(zhǔn)備實(shí)施5S的企業(yè)有以下一些建議。這些建議都來自我們的實(shí)踐，我們認(rèn)為它們是世界級工廠文化的關(guān)鍵驅(qū)動因素。(有關(guān)詳細(xì)流程，參見副欄“5S的實(shí)施步驟”)
居高臨下，勢如破竹 要保證實(shí)施成功，首先是管理層要相信這套方法，并要有實(shí)際的投入和行動，而不是僅僅在口頭上做出一些承諾。
我認(rèn)識一個篤信5S的廠長，在他的辦公桌上，連放置筆記本電腦的地方都畫上了定置線。受可視化管理的啟發(fā)，他還下令拆除所有文件柜的門。他說：“黑暗和封閉的地方，往往就是臟、亂、差所在的地方。柜門拆除了，不僅便于尋找文件，也消除了藏污納垢之所?！睍h室和經(jīng)理辦公室的門，他也要求做成透明的?！斑@樣你不用敲門，就知道里面有哪些人，這些人又都在干什么，**大限度地節(jié)省了你找人的時間和溝通的時間?！彼@樣解釋。像他這樣的人，可以說5S水平已達(dá)“素養(yǎng)”一級，即使不去他的工廠，你也能夠推測出那里面會是一個什么樣子。
5S是一種現(xiàn)場管理方法，而現(xiàn)場管理離不開經(jīng)理們的身體力行。我在這方面曾經(jīng)有過一個深刻的教訓(xùn)，那時我還在一家企業(yè)擔(dān)任廠長，工廠正在接受日本設(shè)備維護(hù)協(xié)會(JIPM)的TPM審計。由于準(zhǔn)備充分，頭兩天的審查非常順利。可到了第三天，日本專家開始發(fā)難：“我們這兩天在生產(chǎn)線上看到的都是一線工人，怎么沒有看到你們的管理人員?”
生產(chǎn)任務(wù)**緊張的時候，是**考驗(yàn)管理層是否真正重視5S的時候。有很多信仰不堅定的廠長經(jīng)理在這種時候會下命令說：“任務(wù)繁忙，大家就不做5S了，把省下的時間放在生產(chǎn)上吧?！边@個決定，等于是判了5S的死刑。因?yàn)檫@表明5S是無關(guān)緊要的，和原來的大掃除一樣，是有空才做的事。
正確的邏輯應(yīng)該是：“磨刀不誤砍柴工?！蹦惚仨毎?S看成徹底解決“繁忙”問題的**終方案，越是繁忙，越要用5S來保證生產(chǎn)線不出問題。在**繁忙的時候也堅持5S，這才能體現(xiàn)管理者對5S的承諾。

以點(diǎn)帶面，星火燎原。 一些經(jīng)驗(yàn)不足的經(jīng)理在實(shí)施5S時，為了盡快與過去決絕，經(jīng)常一開始就全面鋪開。從我們了解到的情況來看，這種方法常?！坝賱t不達(dá)”。**好的方法是從一條示范生產(chǎn)線人手，等成功后再大范圍推廣。這樣做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

^首先，從一條示范線人手，可以保證公司有充足的資源支持5S的活動。一條生產(chǎn)線所涉及的人員、設(shè)備、流程、區(qū)域和經(jīng)費(fèi)都比較有限，這將大大降低管理者進(jìn)行管理和資源調(diào)配的難度。
其次，從一條示范線人手能夠很快獲得成功，而成功**能鼓舞人們把項(xiàng)目進(jìn)行下去。所謂“百聞不如一見”，當(dāng)示范線經(jīng)過5S活動的洗禮，以全新的面貌呈現(xiàn)在員工面前的時候，他們所受到的觸動，要比在培訓(xùn)課上受到的觸動大得多。
**重要的是，從示范線人手，本身就是一種遵循持續(xù)改善原則的做法。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，示范線的5S活動，常常也不能一次就成功。經(jīng)理們和工人們往往要經(jīng)過多次摸索和試驗(yàn)，才能找到成功的門道。掌握了這些成功的門道，并將它們復(fù)制到其他生產(chǎn)線上，就可以降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險。如果一開始就來一場翻天覆地的大變革，成功了還好，萬一失敗，損失必將慘重。

我們的一位客戶就因?yàn)闆]有遵循循序漸進(jìn)的原則，有過一次失敗的經(jīng)歷。當(dāng)時，該公司共有5家工廠，為了盡快**3S審計，以達(dá)到客戶的要求，公司的**高管理層決定在5個工廠同時實(shí)施5S?？墒莾H僅半年之后，項(xiàng)目就無法往下推進(jìn)了，于是向我們求助。我們在做診斷評估時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場仍然堆放著很多報廢的機(jī)器和其他不必要的物品，就連工廠的管理人員自己也意識到，他們連1S的水平都還沒有達(dá)到。
沒有評估，就沒有管理。 評估是實(shí)施5S必不可少的推動力。就像沒有了考試，學(xué)校的學(xué)習(xí)系統(tǒng)將崩潰一樣，沒有了評估，5s中的PDCA(Plan—Do—Check—Action；計劃—實(shí)施—檢查—處理)循環(huán)就會斷裂，造成持續(xù)改善計劃原地踏步甚至倒退。
但是，評估是一柄雙刃劍，管理者既要善于使用評估給員工施加適當(dāng)?shù)膲毫Γ惨苊獍言u估變成一根制度性的大棒，讓員工心生恐懼而分散對持續(xù)性改善的注意力。以下幾個事例或許有助于管理者掌握評估的藝術(shù)。
5S的評估大致包括對5S培訓(xùn)效果的評估、5S的審計，以及日常的定期評估。我們在實(shí)施5S時，為了檢驗(yàn)員工經(jīng)培訓(xùn)后對相關(guān)知識的掌握程度，通常會出一份書面的考題讓員工作答。剛一引入5S就要考試，員工的抵觸情緒可想而知了?？墒?，我們不妨設(shè)想一下，如果他們的廠長也在伏案答題，情況會怎樣?在上海的一家工廠中，就有一位廠長主動要求和工人們一起參加考試。這一舉動的影響甚大，為5s的推進(jìn)開了個好頭。

在審查工廠是否達(dá)到3S水平時，公司的高管一定要參加到評估小組中。一方面，這一舉動體現(xiàn)了**高管理層對5S的真正承諾。另一方面，**高管理層的參與，會讓中低層經(jīng)理更加認(rèn)真地對待評估。而為了不讓評估淪為走過場，評估表中的各項(xiàng)內(nèi)容必須非常具體，不應(yīng)出現(xiàn)無法打分或者難以打分的情況。
對于3S的審計評估，我們主張“開卷考試”。首先，由55推進(jìn)委員會把評估表發(fā)給員工和經(jīng)理，告訴他們評估的時候只會考察評估表中所列舉的項(xiàng)目。至于何時接受評估，我們也建議將決定權(quán)交給員工。如果員工的5S小組認(rèn)為自己的3S水平能夠達(dá)到甚至超過90(滿分為100分)，那么就可以提請上級(如生產(chǎn)經(jīng)理)來做評估。如果生產(chǎn)經(jīng)理的評估在85分以上，則可以請**高管理層和外部咨詢顧問來評估。**后的評估如果在80分以上，那么就算順利**3S審核。
這種檢查方式，把主動權(quán)交給了員工，檢查的內(nèi)容也完全透明。它和突擊檢查有根本的區(qū)別。突擊檢查完全把員工假想為“不聽話”的壞蛋，檢查的內(nèi)容也盡量保密，以便在檢查出毛病后讓員工們感到難堪。實(shí)際上，以將信將疑甚至敵視的態(tài)度對待員工，也是持續(xù)改善文化的大敵。如果經(jīng)理們不相信員工有進(jìn)取心和上進(jìn)心，也就不會相信員工能夠在沒有高壓的情況下做好本職工作。這樣一來，“自主維護(hù)”的高級制造階段如何才能實(shí)現(xiàn)?
對于常規(guī)性的評估，也不可僅限于打分。我們見過一種將評估與持續(xù)改善直接掛鉤的辦法，非常富有創(chuàng)造性。在一家鋁制品廠，經(jīng)理們每周都要進(jìn)行一次5S評估。每次評估完成后，評估者都會和被評估者一道確定幾個改善點(diǎn)。在下一次評估的時候，會先檢查這幾個點(diǎn)是否得到了改善，然后用改善率乘以這次評估的得分，得到評估的總分。這就意味著，如果改善率為0，那么即使這次5S的評分達(dá)到了100分，**后的總分也只能是0。
當(dāng)然，還有一點(diǎn)非常重要，那就是把評估固定在流程中，定期地、經(jīng)常性地進(jìn)行。在5S素養(yǎng)沒有形成之前，如果不定期地進(jìn)行相關(guān)的評估，那么員工很快就會故態(tài)復(fù)萌。
獎勵認(rèn)可，動之以利。評估之后沒有激勵，5S也會失去持續(xù)前進(jìn)的動力。這個道理，不獨(dú)于5S如此，對于TPM或者精益生產(chǎn)方式也是如此。因此，在實(shí)施5S的時候，管理者應(yīng)特別重視獎勵和認(rèn)可系統(tǒng)的設(shè)立。
對員工的獎勵有很多種形式，用得比較多的是把員工的獎金拿出一部分與5s的月度檢查結(jié)果掛鉤。比如，工廠把員工獎金的20％拿出來，如果員工在5S的檢查中得到了滿分，那么就可以拿到這20％。

或者，工廠也可以把節(jié)省下來的維修費(fèi)用作為5S的獎金。通常，隨著5S活動的深入，機(jī)器的故障率也會降低，從而減少維修的費(fèi)用。而這省出來的維修費(fèi)用，可以用在5s22作的獎勵上。
工廠如果在5S的實(shí)施過程中，同時開展“合理化建議”、“一點(diǎn)課程”等活動，那么更不應(yīng)該忽視獎勵和認(rèn)可。一些工廠常常設(shè)有意見箱或合理化建議箱，但是大多數(shù)都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。這有兩方面的原因：一是員工提出建議后，很少有采納，如此幾次之后，員工便失去了提建議的興趣；二是員工提出的建議被采納之后，企業(yè)并沒有對之進(jìn)行認(rèn)可，這也會打消員工的積極性。

要解決**個問題，可以考核合理化建議的采用率。對于第二個問題，則需設(shè)立獎勵和認(rèn)可系統(tǒng)，以激發(fā)員工的智慧和熱情。我們在一家電器制造公司實(shí)施TPM時，對此就有深刻的體會。這家公司開展合理化建議活動之后，起初收集到的建議非常少。盡管這樣，公司的管理層還是根據(jù)我們的建議，從中挑選了幾條比較好的予以隆重表彰，并評選出了季度的**佳建議。
**高管理者親自頒獎、照片被張貼在顯眼的地方、同事羨慕的目光，以及豐厚的獎品，不僅讓獲獎?wù)吆苡谐删透?，更讓那些有很好的點(diǎn)子但持觀望態(tài)度的員工生出了競爭心。結(jié)果第二季度，不僅合理化建議的數(shù)量大增，而且這些建議的質(zhì)量也大有提高。
一管就死，放開才活 在很多廠長經(jīng)理看來，一線工人與沒有情感和智慧的機(jī)器毫無區(qū)別。好像是要配合這種負(fù)面期望—樣，基層在長期受到壓抑后，智慧和熱情也完全消磨殆盡。于是工廠變得死氣沉沉，毫無亮色。
但是，基層的智慧，常常讓人感到不可思議。我們在國內(nèi)—家日化公司聽到過這樣一個故事。工廠接到渠道商的投訴，說有些牙膏盒是空的，里面什么東西都沒裝。廠長找到工程師，要他們盡快解決這個問題。工程師們經(jīng)過若干天的奮戰(zhàn)，設(shè)計了一套由一臺x光機(jī)、一臺高精度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識別系統(tǒng)。這樣，流水線上只要有空盒經(jīng)過，工人就會在監(jiān)視器上看到并將其挑出。但是，一名普通工人提出另一個解決方案：買一臺風(fēng)扇，對準(zhǔn)流水線吹風(fēng)，重量很輕的空盒就會被吹走。
后來，我們看到了類似的日本企業(yè)案例?？梢姡还茉谑澜绲哪膫€地方，工人都不是沒有思想和智慧的機(jī)器。
在實(shí)施5S的時候，要恪守的一條準(zhǔn)則是：不要粗暴干涉工人的現(xiàn)場決定，要尊重他們的智慧?，F(xiàn)場是工人的現(xiàn)場，對機(jī)器**熟悉的也是他們，而不是經(jīng)理們——管理者應(yīng)該謹(jǐn)記這一點(diǎn)。
我們在一家工廠考察其2S定置*時，發(fā)現(xiàn)拖把等清潔工具放在離工人有100來米遠(yuǎn)的地方。因?yàn)椴惶奖悖と藗兎浅２辉敢庾銮鍧嵐ぷ?。我們間：“為什么要放得這么遠(yuǎn)?”工人們回答說：“是車間主任決定的?！闭齑粼谵k公室的車間主任，如何能體會到員工的這種不方便呢?
要鼓勵員工發(fā)揮聰明才智，就應(yīng)該允許員工在5S活動中犯錯誤。比如，要為工具等物品找到**佳的放置地點(diǎn)，很可能要進(jìn)行多次試驗(yàn)。在上面提到的那家鋁制品廠，工人需要用硅藻土過濾用過的液壓油，以便回收利用。在確定硅藻土的放置地點(diǎn)時，他們開始并沒有找對地方，因?yàn)檫x擇的那個存放地點(diǎn)仍然沒有消除再次搬運(yùn)這一浪費(fèi)。后來，他們設(shè)法直接把硅藻土存放在投放點(diǎn)。這樣，硅藻土從倉庫運(yùn)來之后，不用第二次搬運(yùn)就可直接使用了。每次的改善，都是對前一次改善的完善和升華，工廠就在這樣的一次次改善中持續(xù)進(jìn)步。
總而言之，經(jīng)理們在有組織、有計劃、有步驟地推進(jìn)企業(yè)5S活動時，若能重視以上這些經(jīng)驗(yàn)和原則，那么員工們就能早日達(dá)到5S的“素養(yǎng)”境界。到那時，再引入TPM或者精益生產(chǎn)，幾乎是手到擒來的事。同樣的廠房、設(shè)備和工人，有的工廠碌碌無為，有的則成了“改變世界的機(jī)器”。原因很簡單，也就是后者各環(huán)節(jié)的員工都能滿懷熱情地鎖定和消滅一切浪費(fèi)，并且永不滿足。我們從5S起步，做到這一點(diǎn)并不困難。
5s的含義
5S管理"的思路非常簡單樸素，它針對企業(yè)中每位員工的日常行為方面提出要求，倡導(dǎo)從小事做起，力求使每位員工都養(yǎng)成事事"講究"的習(xí)慣，從而達(dá)到提高整體工作質(zhì)量的目的。
5S分別是日文的**個字母，它們的含義是：
整理（Seiri）：區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場不放置任何非必需品。
整頓(Seiton)：將必需品放于任何人都能取到的位置，使尋找時間為零。
清掃(Seiso)：使工作現(xiàn)場干凈清潔，將設(shè)備保養(yǎng)得干凈完好。
清潔(Seiketsu)：將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并且標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。
素養(yǎng)(Shitshke)：養(yǎng)成良好的習(xí)慣，即養(yǎng)成具有高效率和安全意識的習(xí)慣。

 

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