高級會計師考試輔導精華：第四章第二講

業(yè)績指標設計的原則

一個設計完善的管理控制系統(tǒng)應該同時制定和報告業(yè)績評價的財務指標和非財務指標。企業(yè)的最高管理層要設計好各責任中心的業(yè)績評價指標，必須遵守以下原則：

(一)與戰(zhàn)略相關

指標體系的設計應以戰(zhàn)略目標為起點，按照企業(yè)內(nèi)部的控制層級，逐層進行分解和落實，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層次管理者的具體任務和目標。這是一個從戰(zhàn)略目標到關鍵成功要素(CSF)，再到關鍵業(yè)績指標(KPI)的過程。

關鍵成功因素是多層面、多元化的。業(yè)績評價指標體系需要圍繞關鍵成功要素所劃定的領域構建，反映企業(yè)戰(zhàn)略實施在這些關鍵領域的結果。業(yè)績評價體系服務于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，所以指標體系中的核心指標必須能夠指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標，能夠提供戰(zhàn)略管理所需要的業(yè)績信息，確保業(yè)績評價有效引導企業(yè)的行為，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(二)均衡互補

業(yè)績評價指標體系的設計需要充分考慮財務指標與非財務指標、定量指標與定性指標、絕對指標與相對指標、內(nèi)部指標與外部指標、先行指標與滯后指標以及短期指標和中長期指標的均衡互補、不能以犧牲一個指標為代價來換取另一個指標。

尤其需要注意的是財務指標與非財務指標相結合。財務指標最大的優(yōu)點在于其可以量化、且操作方便、可信性高、能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的結果進行量化而總括地評價，評價結果具有較強的公信力。但財務指標具有容易導致過分地注重短期財務成果、急功近利思想和短期投機行為，弱化了追求長期戰(zhàn)略目標的動力等局限性。所以，必須設計相應的非財務指標與之相匹配，才能全面、系統(tǒng)地對企業(yè)的業(yè)績做出正確的評價。

(三)目標一致

企業(yè)的整體業(yè)績指標會分解為內(nèi)部戰(zhàn)略業(yè)務單元的業(yè)績指標。如果指標設計有問題，會導致業(yè)務單元的管理者在制定決策時只從本單元的利益出發(fā)，而犧牲了其他單元甚至企業(yè)整體的利益。指標體系的設計應充分考慮到單元之間，以及局部和總體之間的利益沖突，引導各業(yè)務單元共同朝著企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標前進。

(四)系統(tǒng)性

對企業(yè)業(yè)績進行評價，必須用若干個指標從不同角度進行衡量，才能評價其全貌。指標既要有戰(zhàn)略性的，也要有戰(zhàn)術性的;既要有總括性的，也要有輔助說明性的。同時，這些指標必須互相聯(lián)系、互相制約，同一層次上的指標應盡可能邊界分明，避免互相包含，減少對同一內(nèi)容的重復評價。

(五)可操作性

用于分析和評價企業(yè)業(yè)績的各項指標應易為員工所理解，且所需的資料必須能夠取得。同一層次上指標的權重分配要合理，對指標權重的分配要盡量合理地采用層次分析法和標桿管理法。

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