發(fā)布時(shí)間： 2016年05月26日

高級會計(jì)師：進(jìn)行并購后整合

正保會計(jì)網(wǎng)校高會頻道提供：2016年《高級會計(jì)實(shí)務(wù)》案例分析：進(jìn)行并購后整合。

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案例分析題

M集團(tuán)是中國最大的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商和銷售商，2013年下半年，M集團(tuán)擬收購美國B公司的PC業(yè)務(wù)，雙方商定并購價(jià)格為3億元，M集團(tuán)信用狀況良好，擬向銀行申請3年期貸款2億元，剩余資金由公司自由資金和發(fā)行新股解決。

2016年3月，并購?fù)瓿?，進(jìn)入整合階段。M集團(tuán)在國內(nèi)擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的企業(yè)文化，因此，M集團(tuán)擬將這一模式移植到B公司，合并完成后，M集團(tuán)即更換了B公司的管理層人員，進(jìn)而推行新的企業(yè)文化以快速取代舊有的企業(yè)文化，但這一舉措并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)想的效果，反而遭到了B公司員工的堅(jiān)決抵制，大量員工辭職，致使公司多項(xiàng)業(yè)務(wù)癱瘓。之后M集團(tuán)吸取經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)而實(shí)行滲透戰(zhàn)略。成立由雙方人員組成的企業(yè)文化推行小組，總結(jié)雙方在文化經(jīng)營上的優(yōu)劣得失；最終各自作出讓步，摒棄自身糟粕，吸取對方的精華之處。B公司制定了大量新的制度，來輔助新的企業(yè)文化推行。新M集團(tuán)已經(jīng)取得了顯著的階段性成果，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，M集團(tuán)在2016年上半年的銷售增長率為21%，超越了全球計(jì)算機(jī)銷售增長率的平均水平。

要求：

（1）簡述企業(yè)申請并購貸款應(yīng)符合的基本條件，并判斷M集團(tuán)是否滿足這些條件。

（2）分析M集團(tuán)與B公司在文化整合階段，先后采用的文化整合模式，并簡要說明理由。

【答案與解析】

（1）企業(yè)申請并購貸款應(yīng)當(dāng)符合以下基本條件：

①并購企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃避銀行債務(wù)等不良記錄。

②并購交易合法合規(guī)，涉及國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準(zhǔn)入、反壟斷、國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等事項(xiàng)的，應(yīng)按適用法律法規(guī)和政策要求，取得有關(guān)方面的批準(zhǔn)和履行相關(guān)手續(xù)。

③并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間具有較高的產(chǎn)業(yè)相關(guān)度或戰(zhàn)略相關(guān)性，并購企業(yè)通過并購能夠獲得目標(biāo)企業(yè)的研發(fā)能力、關(guān)鍵技術(shù)與工藝、商標(biāo)、特許權(quán)、供應(yīng)或分銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略性資源以提高其核心競爭能力。

④并購貸款最高額度為并購交易對價(jià)的50%。

⑤貸款期限一般不超過5年。

⑥并購企業(yè)為境內(nèi)注冊企業(yè)，目標(biāo)企業(yè)注冊地不限。

⑦要求提供足額的有效擔(dān)保。

M集團(tuán)并購B公司的交易對價(jià)為3億元，貸款額度為2億元，超過交易對價(jià)的50%，不滿足法定的貸款條件。

（2）M集團(tuán)與B公司在文化整合階段：

首先采用的文化整合模式為同化模式。

理由：M集團(tuán)擬用自己的企業(yè)文化完全替代B公司的舊有企業(yè)文化，明顯忽視了雙方文化的差異。

之后采用的文化整合模式為一體化模式。

理由：由并購雙方各自作出讓步，對自己的文化進(jìn)行改革，剔除不良文化并吸收對方的優(yōu)秀文化。

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