程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段，業(yè)主或項目組織者通過招標(biāo)將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目，其工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要。
1施工成本控制的必要性
施工項目的成本控制是承包商在項目形成過程中對生產(chǎn)經(jīng)營和管理所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正偏差，在完成預(yù)定項目目標(biāo)的同時把總成本控制在預(yù)算（計劃）范圍內(nèi)。
項目失控現(xiàn)象在國際、國內(nèi)都十分普遍?，F(xiàn)代項目管理不僅要解決跨地區(qū)（跨國）、跨行業(yè)、遠(yuǎn)程控制問題，而且要解決多項目之間的協(xié)調(diào)和合理分配問題，這是因為：
（1）工程項目系統(tǒng)復(fù)雜、規(guī)模大、投資大、技術(shù)要求高，不進(jìn)行有效的控制，預(yù)定的計劃就很難實施，項目失去控制，必然會導(dǎo)致項目的失敗。
（2）參加項目實施的單位多，專業(yè)化分工細(xì)，項目各參加者由于自己的利益，容易造成各單位在目標(biāo)、時間、空間上協(xié)調(diào)困難或分離，項目參加者的疏忽、失誤不僅會影響自己所承擔(dān)的工作，而且會使項目實施過程中斷或受到干擾。
（3）跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國的項目越來越多，例如國際投資、海外工程、BOT 工程等，這給項目管理帶來了新的問題，也給控制提出了新的課題和要求。由于各種干擾的作用使工程項目在實施過程中偏離項目原有的目標(biāo)，偏離計劃，如果不進(jìn)行控制，會造成偏離的增大，最終可能導(dǎo)致項目的失敗。
2成本控制的方法
2.1成本估算方法
在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，人們開發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算，這里簡要介紹以下幾種。
（1）經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算法。完成某項任務(wù)所需費用可根據(jù)歷史標(biāo)準(zhǔn)估算，成本估算是在一個可靠性不高的環(huán)境下進(jìn)行，進(jìn)行估計的人應(yīng)有專門知識和豐富的經(jīng)驗。由于項目和計劃復(fù)雜多變，無法預(yù)測今后幾年的職工工資結(jié)構(gòu)、原材料費用、經(jīng)營基礎(chǔ)及管理費用等在整個項目壽命周期內(nèi)會不會變化等問題，把以前的活動與現(xiàn)實對比幾乎是不可能的，因此根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字，它適應(yīng)要求很快拿出一個大概數(shù)字的項目，但對要求詳細(xì)的估算顯然是不能滿足要求的。
（2）因素估算法。這是一種比較科學(xué)的傳統(tǒng)估算方法，它利用數(shù)理知識根據(jù)過去預(yù)測未來。做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應(yīng)在同一基礎(chǔ)上，具有可比性。
（3）WBS 估算法 利用 WBS 方法，先把項目任務(wù)進(jìn)行合理的細(xì)分，分到可以確認(rèn)的程度，如某種材料，某種設(shè)備，某一活動單元等，然后估算每個 WBS 要素的費用。主要步驟是：①對項目施工作工作報告書、規(guī)格書以及總進(jìn)度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，包括資金、時間等限制，它明確必須達(dá)到的目標(biāo)；規(guī)格書是項目人員和用戶了解工時、設(shè)備、產(chǎn)品以及材料估價的依據(jù)；總進(jìn)度表應(yīng)含有項目開始和結(jié)束的日歷時間，包括項目實施的主要階段、分界點和決策點、材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗、監(jiān)理評審等。②確定完成項目所必需的邏輯關(guān)系。一旦進(jìn)行項目施工，就應(yīng)制定完成任務(wù)所必需的邏輯關(guān)系，通常是用箭頭圖來表明項目任務(wù)的邏輯程序和時間關(guān)系，并以此作為下一步繪制 CPM 或 PERT 圖以及 WBS 表的根據(jù)。③編制 WBS 表和進(jìn)度表。編制 WBS 表的最簡單方法是依據(jù)箭頭圖，把箭頭圖上的每一項活動當(dāng)作一項工作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上再描繪分工作直至工作包任務(wù)。對每個 WBS 要素進(jìn)行費用估算，制定各項分工作、分任務(wù)的費用表和進(jìn)度表，及項目和整個計劃的累積報表。對項目每一個工作任務(wù)，確定人、財、物，進(jìn)行成本和時間估算，它包括：逐月的費用和進(jìn)度總結(jié)，以便項目費用能夠及時的控制；逐年（或每季度）費用和進(jìn)度表，它表明每年（或每季度）所需費用和進(jìn)度；原料及支出預(yù)測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔(dān)義務(wù)以及支付原料的現(xiàn)金流量等。當(dāng)進(jìn)度表和 WBS 表完成之后，就可以進(jìn)行成本估算了。
采用這種方法估算成本需要進(jìn)行大量的計算，工作量較大，單計算本身就需要花費一定的時間和費用。但這種方法的準(zhǔn)確度較高，做出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據(jù)，最高管理層可以用這些報表來決策。
2.2費用偏差分析法
這是一種測量工程預(yù)算實施情況的方法，也叫掙得值（Earned Value）分析方法。該法將實際上已完成的工程項目工作同計劃的工程項目工作進(jìn)行比較，確定項目在費用支出和時間進(jìn)度方面是否符合原定計劃的要求。它包括以下幾個方面：
（1）在項目費用估算階段編制項目資金使用計劃時確定的計劃工作的預(yù)算費用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額，是項目進(jìn)度時間的函數(shù)，是按計劃應(yīng)在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準(zhǔn)的費用估算（包括所有應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M）之和，隨著項目的進(jìn)展而增加，在項目完成時達(dá)到最大值，即項目的總費用。
（2）在工程項目進(jìn)展過程中對已完工作的實際費用 ACWP（Actual Cost for Work Performed），它是進(jìn)度時間的函數(shù)，隨著項目的進(jìn)展而增加是累積值，ACWP 是費用，不是實際工作量。
（3）已完工作預(yù)算費用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），BCWP=已完成工作量×預(yù)算定額，是在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準(zhǔn)的費用估算（包括所有應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M），即按照單位工作的預(yù)算價格計算出的實際完成工作量的費用之和。為了衡量項目活動是否按照計劃進(jìn)行，引入四個量：（1）費用偏差 CV（Cost Variance），CV=BCWP－ACWP，CV 大于 0 時，表示費用未超支；（2）進(jìn)度偏差 SV（Schedule Variance），SV=BCWP—BCWS，SV 大于 0 時，表示進(jìn)度提前；（3）費用執(zhí)行指標(biāo) CPI（Cost Performed Index），CPI=BCWP／ACWP，當(dāng) CPI＞1 表示低于預(yù)算，CPI＜1 表示超出預(yù)算，CPI＝1 表示實際費用與預(yù)算費用吻合；（4）進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo) SPI（Schedule Performed Index），SPI=BCWP／BCWS，當(dāng) SPI＞1 表示進(jìn)度提前，SPI＜1 表示進(jìn)度延誤，SPI＝1 表示實際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度。2.3成本分析指標(biāo)與成本數(shù)據(jù)
成本分析的指標(biāo)很多，可以按照不同的角度、需要和種類選擇，通常成本分析的綜合指標(biāo)有如下幾大類：
（1）工期和進(jìn)度的分析指標(biāo)。時間消耗程度=（已用工期／計劃總工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/計劃總工程量）×100%=（已完成工程價格／工程計劃總價格）×l00%.
（2）效率比（這僅對已完成的工程）。機械生產(chǎn)效率=實際臺班數(shù)/計劃臺班數(shù)；勞動效率=實際使用人工工時/計劃使用人工工時。無論對一個分項工程或整個工程成本的評價，效率指標(biāo)比較準(zhǔn)確和明確，當(dāng)機械生產(chǎn)效率小于 1 時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了；當(dāng)勞動效率小于 1 時，說明實際人工消耗少了，同樣可以比較材料的消耗。
（3）成本分析指標(biāo)包括掙得值（Earned Value）分析指標(biāo)。成本偏差=實際成本-計劃成本；成本偏差率=（成本偏差／計劃成本）×100%；利潤=已完工程價格—實際成本。在各個成本要素中，分部工程成本、總工程成本的比較分析都可以采用偏差和偏差率指標(biāo)，它們較好地反映偏差的程度，通過偏差分析能控制項目費用。
對承包商來說存在三種成本數(shù)據(jù)：（1）分項工程成本數(shù)據(jù)。包括：該分項工程的直接費，即直接在該分項工程上消耗的實際人工、材料、機械臺班費；外包費用支付額。（2）整個工程的成本數(shù)據(jù)。包括：工程直接費即各分項人工工資、材料費、機械費及外包費用之和；工地管理費核算即由工地管理費開支范圍內(nèi)的各種賬單、工資單、設(shè)備清單、費用憑證等；分?jǐn)偟慕?jīng)營管理費用即企業(yè)總部的各項開支分?jǐn)傎M；而整個工程的實際利潤是已完成的工程合同價與實際總成本之差。（3）企業(yè)成本數(shù)據(jù)。企業(yè)成本數(shù)據(jù)是各個工程的人工費、材料費、機械費、外包費用、工地管理費之和，即工程工地總成本。再核算企業(yè)經(jīng)營費用（總部管理費）即企業(yè)會計核算的資料，如費用憑證，會計報表，賬目等得到，并將它分?jǐn)偨o各個工程，同樣可以核算企業(yè)實現(xiàn)的利潤。
2.4成本核算與施工圖預(yù)算控制法
實際成本核算過程主要有：
（1）記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量；
（2）本期內(nèi)工程完成狀況的量度、工程工地管理費及總管理費開支的匯總、核算和分?jǐn)偅?
（3）各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。成本開支監(jiān)督主要包括：（1）落實成本目標(biāo)，既要落實分項工程及項目單元的成本目標(biāo)，又要落實資源的消耗和工作效率指標(biāo)；（2）各種費用開支審查和批準(zhǔn)；（3）簽訂各種外包合同（如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、材料供應(yīng)、設(shè)備租賃等）時，在合同價方面進(jìn)行嚴(yán)格控制。在施工項目成本控制中，可按施工圖預(yù)算，實現(xiàn)“以收定支”或“量入為出”，具體的處理方法是實行人工費、材料費、施工機械使用費的三大控制。
二級建造師培訓(xùn) 
