發(fā)布時間： 2016年08月26日

一建項目管理筆記要點:1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式

1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式

IZ201041項目管理委托的模式

考點1

在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。

考點2

國際上業(yè)主方項目方式：

1、業(yè)主方自行項目管理;――自管

2、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù);――托管

3、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。――共管

IZ201042設(shè)計任務(wù)委托的模式

考點1

在國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用。

我國業(yè)主主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位，在國際上采用設(shè)計競賽選擇。

考點2

設(shè)計任務(wù)的委托模式：

1、業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計――總包

2、業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位――平行分包

3、業(yè)主委托一個設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位自行完成全部設(shè)計任務(wù)―--總負(fù)責(zé)

IZ201043項目總承包的模式

一、建設(shè)項目總承包的內(nèi)涵

考點1

“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。

“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”(引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號)。

考點2

工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);

分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

考點3

設(shè)計―施工總承包(D-B)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

設(shè)計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

考點4

工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。

考點5

建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊端。

考點6

建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。(兩個不，一個增值)

即使采用總價包干，多數(shù)采用變動總價合同。

二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織

三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同的基本工作程序

考點7

步驟如下：

1、業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制的項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。

2、建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。

3、設(shè)計評審。

4、合同洽談，確定合同價。

國際上，民用建筑工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，工程總承包招標(biāo)時業(yè)主不能提供設(shè)計文件。

四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序

考點8

建設(shè)項目工程總承包方的工作程序：(理解前后順序)

1、項目啟動(在合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部)

2、項目初始階段(編制計劃)

3、設(shè)計階段

4、采購階段

5、施工階段

6、試運行階段

7、合同收尾：1取得合同目標(biāo)考核證書2辦理決算手續(xù)3清理債權(quán)債務(wù)4缺陷通知期限滿后取得履約證書

8、項目管理收尾：1辦理項目資料歸檔2進(jìn)行項目總結(jié)3對項目部人員進(jìn)行考核評價4解散項目部

1Z201044施工任務(wù)委托的模式

考點1

施工任務(wù)委托的模式：1施工總承包模式、2施工總承包管理模式、3平行委托模式

一、施工總承包(建筑公司)

考點2

施工總承包的特點：(經(jīng)業(yè)主同意才可以分包)

1、投資控制方面(好)

(1)一般以施工圖設(shè)計為投票報價的基礎(chǔ)，投票人的投標(biāo)報價較有依據(jù);

(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制;

(3)若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。

2、進(jìn)度控制方面(不好)

開工遲、建設(shè)周期長，這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。

3、質(zhì)量控制方面(不好)依賴

建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。

4、合同管理方面(好)

(1)業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小;

(2)“費率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。

5、組織和協(xié)調(diào)方面(好)

業(yè)主只對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其工作量比平行發(fā)包大大減小，對業(yè)主有利。

二、施工總承包管理(建設(shè)公司)

考點3

施工總承包管理模式的特點：(總包管理方想做工程，可通過投標(biāo)競爭取得施工任務(wù))

1、投資控制方面(不好)

(1)一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù);

(2)在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險;

(3)由業(yè)主與分包人直接，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險;

2、進(jìn)度控制方面(好)

有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。

3、質(zhì)量控制方面(好)

(1)對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行;

(2)分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有利;

(3)各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，可減輕業(yè)主方管理的工作量。

4、合同管理方面(不好)多

(1)所有分包的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判以及工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大;

(2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。

5、組織與協(xié)調(diào)方面(特好)

由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

考點4

施工總承包管理與施工總承包模式的比較：(一同五不同)

區(qū)別點	施工總承包管理	施工總承包
工作開展程序	設(shè)計圖完成部分后可招標(biāo)，邊招標(biāo)邊施工	先進(jìn)行設(shè)計，完成后招投標(biāo)，最后施工
合同關(guān)系	業(yè)主與總承包管理均可與分包單位簽訂	直接與分包單位簽訂
分包單位的選擇和認(rèn)可	若業(yè)主選擇，總承包管理單位認(rèn)可	總承包單位選擇，業(yè)主認(rèn)可
對分包單位的付款	若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管理單位認(rèn)可	總承包單位支付
對分包單位的管理和服務(wù)	負(fù)責(zé)對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)
施工總承包管理的合同價格	只確定施工總承包管理費	確定建筑安裝工程造價